单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五项修炼,蓝肇红择录,运用,The SQ3R Reading Method,（Survey、Question、Read、Recite、Review）,的阅读方法来学习第五项修炼,第一步：概观章节,（,Survey the chapter）,目录,导读 再造组织的无限生机,第一部 全面体检你的组织,第1章 重圆破镜,第2章 你的组织有学习智障吗？,第3章 从啤酒游戏看系统思考,第二部 新思考、新视野,第4章 第五项修炼的微妙法则,第5章 新眼睛看世界,第6章 以简驭繁的智慧（系统基模）,第7章 纵观全局掌握重点,第8章 见树又见林的艺术,第三部 四项核心修炼,第9章 自我超越,第10章 心智模式,第11章 共同愿景,第12章 团体学习,第13章 掌握修炼的进阶,第四部 进入学习型组织的时代,第14章 超越办公室政治,第15章 无为而为的有机管理,第16章 不再与时间为敌,第17章 工作与家庭之间,第18章 微世界：学习实验室巡礼,第19章 领导者新角色,第五部 余响,第20章 第六项修炼？,第21章 重写思考法则,第22章 不可分割的整体,第二步：,把标题变成问题,（,Question while you are surveying）,问题一：从序言看，写这本书的人是什么人？写作目的是什么？我们应该如何学习这本书？,问题二：为什么要全面体检组织？出了什么问题了？有什么问题是在读这本书前没有意识到的？有多严重？,问题三：什么是新思考、新视野？自称是创新的东西的价值在什么地方？（可能是作者最想重点表达的地方！）,提问：,问题四：什么是五项修炼？为什么只是在这里叙述四项修炼，而把第五项修炼放在前一部？五项修炼之间的关系是怎样的？,问题五：学习型组织是什么组织，有什么优势？,第三步：,在阅读中回答自己的问题,（,Look for answers to the questions you first raised,）,问题一：从序言看，写这本书的人是什么人？写作目的是什么？我们应该如何学习这本书？（序言）,1、作者介绍（1947年）,Peter,Senge,博士是美国麻省理工技术学院的高级讲师，也是,the Society for Organizational Learning(,SoL,),的会长。
这是一个负责研究和顾问公司，主要的方向是“,interdependent development of people and their institutions.”,他写的第五项修炼是一本畅销书1990年）,2、人类群体危机最根本的症结何在？这本书指出，在于人们的片段而局部的思考方式，及由其所产生的行动；它造成了目前切割而破碎的世界，使人们丧失了群己的一体感，局限了人们解决问题的能力这本书介绍系统思考的理论，用全面、系统的观点来看和思考问题防止分割、局部的利益冲突而造成的破坏更重要的是，,Senge,将系统思考发展成一种自我的修炼，坚持这种修炼，能使人们看到自身的行动与外部力量之间，愈来愈多的新连结，而逐渐扩大与周遭的一体感在组织中的个人生命空间会变得很大，能全神于自己真正想做的事、又兼顾生命中最重要事情的“学习者”；组织也因此成为“学习型组织”在其中，人们得到不断创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习，再造组织的无限生机问题二：为什么要全面体检组织？出了什么问题了？有什么问题是在读这本书前没有意识到的？有多严重？（第一部）,不成功的组织有其来由。
组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些是基本的学习障碍1、局限思考（固守本职不会对所有职务互动所产生的结果有责任感）；,2、归罪于外（如果只专注在自己的职务，看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围之外当有些行动的影响回过头来伤害到自己，我们容易归罪于外）；,3、缺乏整体思考的主动积极（只有理想、信仰和决心，没有细密的整体规划）；,4、专注于个别事件；,5、煮青蛙的故事（渐变）；,6、从经验学习的错觉（时间周期影响人们不能从直接经验中学习）；,7、管理团体的迷思（妥协害怕互相追根究底的质疑求真所带来的威胁）问题三：什么是新思考、新视野？自称是创新的东西的价值在什么地方？（可能是作者最想重点表达的地方！）（,P123）,（一）第五项修炼的微妙法则（系统思考帮助人们认清问题真相）：,1、今日的问题来自昨日的解决方案（贩毒的例子：查获毒品吸毒者铤而走险）；,2、愈用力推，系统反弹力量愈大（补偿性回馈：低收入住宅大量低收入人口流入更糟）；,3、渐糟之前渐好（效果不好的干预措施之所以能引诱许多人采用，是因为短期上有效果）；,4、显而易见的解往往无效（应用熟悉的方法来解决问题没有用。
例子：灯下找钥匙）；,5、对策可能比问题更糟；,6、欲速而不达（所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率例子人民航空公司）；,7、因与果在时空上不不紧密相连；,8、寻找小而有效的高杠杆杠解（以一个小小的改变，去引起持续而重大的改善）；,9、鱼与熊掌可以兼得（例子：低成本、高品质）；,10、不可分割的整体性（摸象）；,11、没有绝对的内外问题三（二）“系统基模”是本书的精华所在读者可以对照这些系统法则，经常在自己工作上、生活上或周围所发生的各种变化现象上，练习以这些基模来重新思考问题，一窥复杂系统的奥妙（,P123）系统基模：,1、反应迟缓的调节环路；（循序渐进）,2、成长上限；（除去限制的来源）,3、舍本逐末；（注意力集中在根本解）,4、目标侵蚀；（坚持目标）,5、恶性竞争；（双赢政策）,6、富者愈富；（重视整体均衡发展）,7、共同悲剧；（参与者共同设计）,8、引鸠止渴；（长期目光）,9、成长与投资不足减缓成长速度）,问题四：什么是五项修炼？为什么只是在这里叙述四项修炼，而把第五项修炼放在前一部？五项修炼之间的关系是怎样的？,问题四（一）：五项修炼：,1、自我超越（,Personal Mastery）；,概念：“自我超越”的修炼是学习不断厘请并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。
修炼：建立个人,vision；,保持创造性张力；看清结构性冲突；诚实地面对真相；运用潜意识；,2、心智模式（,Improving Mental Models）；,概念：“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象修炼：辨认“跳跃式的推论”；练习“左手栏”；兼顾的探询与辩护；拥护的理论,vs,使用的理论,3、共同愿景（,Building Shared Vision）；,概念：如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器修炼：鼓励个人愿景；塑造整体图像；绝非官方说法；不是单一问题的解答；学习聆听；,4、团体学习（,Team Learning）；,概念：当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快修炼：,深度汇谈“悬挂”假设；视彼此为工作伙伴；掌握深度汇谈精义与架构的者；交互运用深度汇谈与讨论；反思、探询虚拟世界的演练5、系统思考（,Systems Thinking）,概念：人类的活动也是一种“系统”，也都受细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。
经过五十年的发展，系统思考已发展出一套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局修炼：见,P123,系统基模,问题四（二）：前四项修炼与第五种修炼的关系,自我超越与系统思考：融合理性与直觉；看清自己跟周围世界是一体的；同理心；对整体的使命感心智模式与系统思考：相互相成,共同愿景与系统思考：系统思考是共同愿景的沃土团体学习与系统思考：系统基模为管理团体提供了一种有效处理复杂性语言的坚实基础问题四（三）：掌握修炼的进阶,五项修炼的学习就像一座三层楼的五角尖塔，其中每一项均可由三个不同层次来看P307,演练：具体的练习；原理：指引的概念；精髓：修炼纯熟的人所处的境界三阶段的学习过程：新的认知和语言能力；新的行动法则；融合贯通新的价值观、假设和行为法则问题五：学习型组织是什么组织，有什么优势？（想达成的目标）,超越办公室政治；私利不再主导；重拾人类基本价值；两种开放的面貌；以反思结束政治游戏；开放与系统思考；开放的真义；重新定义“自由”,无为而为的有机管理；透过学习来控制；“在控制之中”的错觉；必须是愿景的一部分；身心强健的组织；交叉运用各项修炼；共同的悲剧；扁平化组织的危机；谁来管理共同资源？中央管理当局的新角色；宽容与抚慰,不再与时间为敌；如何创造学习的时间？主管的议程；,工作与家庭之间,微世界：学习实验室巡礼,第四步：用自己的话来复述关键,（Recite after youve read a section）,重点：,1、五项修炼的内容和做法,2、九个系统基模的理解,第五步：复习,（Review:an ongoing process）,复习拓展,复习：,日常的组织活动中由于分割思考造成的无法解决的问题检查你的组织有没有类似的问题,提出系统思考的方法，并指出它的九个基模,要实现系统思考，必须进行五种修炼，修炼的层次进入学习型组织。