第二节 职权关系引入案例：巴恩斯医院n 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来，要求立即做出一项新的人事安排从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信 n “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理要知道，我只是一个凡人我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的让我给举个例子吧请相信我，这是一件平平常常的事像这样的事情，每天都在发生n “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来 30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的一家医院就只能这样运作吗？”n讨论： 1、这家医院的组织结构是怎样的？ n 2、有人越权行事了吗？ n 3、这个案例中，你发现了什么问题？ 巴恩斯医院外科主任基层护士监督员产科护士长黛安娜院 长医院的主任护士本章主要掌握：n权力的构成和职权的性质n直线权、参谋权与职能权的区别与关系n集权与分权的利弊n授权的好处与原则一、 权力的构成与职权的性质 n从以下社会现象谈起n有的领导领导 者在位时时可以呼风唤风唤 雨，但一旦从领导岗领导岗 位上退下来便无人理睬他；而有的领导领导 者在不再担当领导职务时领导职务时 仍然具有很大的影响力试试运用权权力理论说论说 明这这种现现象 权力的定义n对权力有不同的界定：n 指挥别人行动的权利n 能改变他人行为的能力n 对别人的一种影响力我们采用的定义:所谓权力，是指个人对组织的决策或他人的行为的影响力权力的构成n（1）法定权力n（2）强制权力n（3）奖赏权力n（4）专长权力n（5）表率权力（感召权力）权力的类型：1、法定权：组织中各职位所固有的合法的、正式的权力；2、惩罚（强制）权：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力 ；3、奖赏权：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的权力 ；4、专长权：因为人在某一领域所特有的专长而影响他人 ；5、感召（表率）权：与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，是建立在一个人对另一个人的认可和信任的基础上的。
n篮球小子 林书豪周恩来总理去世后，联合国降半旗致哀联合国秘书长的瓦尔德海姆：n中国是一个文明古国，她的金银财宝多得不计其数，她使用的人民币多得我们数不过来可是她的周总理没有一分钱存款！n中国有10亿人口占世界人口的1/4，可是她的周总理没有一个孩子你们任何国家的元首，如果能做到其中一条，在他逝世之日，总部将照样为他降半旗 职权的性质n职权与权力不完全等同n职权是权力的部分组合n职权是由于其处于某一职位而拥有的权力，这些权力与具体人无关n组织关系在本质上是一种职权关系组织的层次、部门越多，职权关系就越复杂 销售经理职权：n1、组织实施销售部年度工作和销售计划；n2、拟定销售部内部管理机构设计方案及各职位的职责范围和标准；n3、与人事部共同拟定销售部的基本管理制度；n4、拟定销售部佣金提成及奖励方案；n5、聘任或解聘除由上级聘任或解聘以外的负责管理人员；n6、制订销售人员的招聘、教育与培训计划；n7、行使公司和上级授予的其他职权二、 直线权、参谋权和职能权 （职权的类型）n（一）直线权、参谋权和职能权的含义n 1、直线职权n直线权是直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策的权力，也就是通常所说的指挥权 指挥链既是权力线，又是信息通道。
2、参谋职权n参谋职权是指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等n参谋职权包括以下几种：n（1）建议权（咨询权）n（2）强制协商权（强制咨询）n（3）共同决定权（同意权）n（4）职能权（除了服务、参谋，还包括组织实施、专业协调和监督检查等）3、职能职权n 职能职权是指高层主管把本来属于直线管理人员的部分权力，委托给某参谋人员或某部门的主管人员行使而产生的n 例如，公司的总经理授权财务 部门直接向生产经营 部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，并对其财务实行控制n 专业的安全技师可能被授权强令停止安全没保障的某项生产作业B B产品总经理产品总经理A A产品总经理产品总经理总经理办公室总经理办公室总经理人事部人事部研发部研发部财务部财务部试说明该组织图的职权关系 直线权 参谋权 职能权n关系 决策指挥命令 服务协助 被委托的直线权n权力 决策行动 思考筹划建议 对特定程序业务n （一定决策监督控制权） 政策的控制权n完整性 完整 不完整 直线权的一部分n （辅助性） 怎样做、何时做n 有专长的参谋人员n 问题 忽视参谋 越权，削弱直线 多头领导职责不清（职权冲突） （二）正确处理直线权、参谋权与职能权的关系1、 直线权与参谋权的关系n一般的关系： “参谋建议，直线指挥”n在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。
n正确处理两者的关系：n防止参谋职权侵犯直线职权；n参谋人员的意见要得到重视2、直线权与职能权的关系n职能权是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的特点n但职能权的行使在范围和程度上都是有限制的如，它只能告知“应如何做” ;而不能直接指令“由谁在何时何地做” 处理两者的关系时注意三点：n一是认真分析授予职能权的必要性；n二是适当限制职能权的使用 （避免造成多头领导和多头指挥的现象 ）；n三是授予某些职能权力以后，要让相应的人员放手开展工作 三、集权与分权 （纵向、各层次 职权大小）n（一）集权与分权的含义n（二）集权与分权程度的衡量n（三）影响分权的因素n（一）集权与分权的含义n集权是指权力向高层管理者的集中n分权是指权力向较低层次管理者的分散n反映纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度集权与分权是相对的 （二）集权与分权程度的衡量（四）标准n1、较低的管理层次作出的决策数量 多 分权程度大n2、较低的管理层次作出的决策重要性 大 分权程度大n3、较低的管理层次作出的决策影响面 大 分权程度大n4、较低的管理层次作出的决策审核 少 分权程度大n n（1）决策的代价 低 可分权n（2）政策的一致性 要求低 可分权n（3）组织的规模 扩大 可分权n（4）组织的成长 成长初期 集权n（5）管理哲学n（6）管理人员的数量与素质 足够 可分权n（7）控制的可能性 可控 可分权n （三）影响分权的因素集权倾向及其利弊 n组织的集权倾向n利：保证政策的统一性n 保证决策的迅速执行n弊：决策的质量得不到保证n 下属缺少自主性n 降低下属的工作热情强悍掌门宗庆后 达能收购事件善于借力n一个聪明的男孩，有一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小男孩却没有任何动作。
老板认为小孩子不好意思，就亲自抓了一把糖果放进男孩的口袋回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来实现自己的目的用人的最高境界是：授权给他，让他去干，让他去为他所做的事负责任四、 授权 （一）授权的概念和内涵 授权是指管理者把自己所负责的某些工作委托给下属去做，并授予相应的权力 授权包括三个环节：任务的分派、权力的授予、责任的建立n授权并不是将职权放弃或让渡授权的内涵： n授权并不意味着授责，更不等于有意识地推卸责任 n授权不是上司的一种个人行为而是一种组织行为n职权要与职责相符，职责也要与职权平衡 n授权并不是将职权放弃或让渡授权者也不会由于将职权授予别人而丧失它，授出的一切职权都可由授权者收回和重新授出 授权与分权的区别:分权指上层管理者把属于自己的某些权力，再委授给下层管理者各个层次的管理者的职责组织最高管理层的职责进行组织设计时把权力分配给下层职位管理之神”松下幸之助先生的70%原则n1. 70%原则聘用人才：使用只能打70分的人才，而不是100分的天才。
n2. 70%原则使用人才：只要知道员工70%胜任一项工作，就可以授权给他做n3. 70%原则信任员工：如果公司70%的员工是可以信任的，就可以信任整体n4. 70%原则看员工优缺点：70%的眼光看员工优点， 30%看缺点n5. 70%原则授权：70%授权，30%管n6. 70%原则获取员工满意：不可能让100%的人满意，但要70%员工满意黄光裕的困惑n从着2008年黄光裕被控多项经济犯罪罪名以及随后入狱直到2011年3月，国美电器内部高层控制权争夺战几经白热化董事会主席兼执行董事陈晓在董事长（大股东)服刑之际借国美资金链出现困难的时刻引入贝恩投资并企图通过与贝恩签署特殊条款改变董事会格局已达到对国美的绝对控制n此举在黄光裕意识到其威胁性后被坚决否定，但之后又引来了“股权之战”等一系列双方的斗争虽然最终故事以张大中接替陈晓职位告终，也算是黄光裕取得了胜利，可国美却遭受了巨大的损失n归根结底还是由于黄光裕在公司治理中出现了极大漏洞而带来了这场轩然大波 由此值得我们思考的是，公司治理究竟应该提倡集权还是放权？（二）授权的理由和益处理由：领导者不要去做别人能做的事；领导者应集中精力做好最重要的事。
好处：可以使领导者从繁琐的事务中摆脱出来；增强下属责任心和主动权；对下属起激励作用 （三）授权的原则n 视能授权n 权责对等原则n 不可越级授权（级差授权、直接指挥原则）n 适度原则思考与讨论 1、你参加了什么组织，它设置了那些部门？2、你在哪个部门任职，为谁服务？3 、你在这个职位上可以行使哪些职权，运用这些职权给你带来了什么改变？4、你对这个组织有什么看法，有无改进的地方？。