华为人才评估体系华为人才评估体系 华为成为我们国产品牌的佼佼者，在人才管理方面自然有一套法则下面YJBYS我为大家整理了华为人才评估体系，欢迎阅读参考! 2022年，华为实现销售收入5200亿，成为ICT领域的全球领先者，其销售收入也是国内互联网三巨头BAT收入的3倍以上 不搞金融、不炒房地产的华为能够以实业发展至今日地步，很大程度上得益于其一条路走究竟的坚持 华为轮值CEO郭平即在新年致辞中写道：“28年来，我们从几百人对准一个城墙口冲锋，到后来，几千人、几万人、十几万人对准同一个城墙口持续冲锋，从不畏惧，决不屈服，英勇奋斗我们现在每年投入1000多亿人民币(约研发500亿、市场服务600亿)，仍旧对准同一个城墙口：大数据传送，最终取得了突破，处在世界领先位置 在内部人才和干部管理上，华为坚持了“简洁、好用、高效”的方法论，没有太多的理论模型，摒弃困难的方法论，而运用简洁制胜的法则： 一切以业绩结果为评估标准，坚持运用“歪瓜裂枣”，因为歪瓜裂枣看起来并不完备，但它们很甜，可以给企业带来业绩上的突破! 通过360°评估来找人是要完蛋的 每到一个考核期，企业管理者和HR会费尽心机设计出各种奇葩问题，对大家进行全方位扫描，起先做360度评估，上级、下级、平级，滴水不漏!这样的做法理论上不错，对员工全面翔实地考察，发觉优势与不足，找出优势与发展路径，克服不足与短板，perfect! 然而华为老板任正非却对此say NO! 因为，360做出来的结论是：老好人得分最高!最终的结果是，引导全公司的人都做老好人! 看看华为老板任正非怎么理解，怎么用360度? 第一，想通过360度来找完人是要完蛋的。
你别希望公司有完人，什么叫完人，“刚出身的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们的公司不须要完人，我们须要能做出贡献的人 其次，360度应当理解为是一个调查方法，该叫360度调查按任正非的话说，360度调查是找寻每一个人的成果，每一个人的贡献也包括找寻英雄，找寻将军 第三，企业老板很喜爱把加班放里360度来评估，认为加班多的人就是好，就应当给高分这一点任正非是这么看的，“他不加班，但他绩效很好，说明他潜力大，应当多给他加担子，而不是打击他” 第四，360度不是为了找缺点，找问题许多企业的`HR认为找到缺点和问题是360度的胜利，唯其如此才没有白做，甚至把缺点和问题放大，然后把这个人打倒 也就是说，360度不是拿来考核的，而是用来找寻人才，发觉某些方面特殊有贡献的人恰恰许多优秀的人，缺点也是很显明的这部分人很简单被360度损害，甚至被干掉任正非的原则是，任何一种管理方法都不能损害到“优秀的奋斗者”，即便是那些淘气捣蛋不听话的奋斗者，只要有贡献他就应当得到激励 在华为，这样的案例数不胜数 任正非：重用余承东 迄今在终端消费BU呼风唤雨的余承东，假如根据360全方位评估的话，在任何时候估计都不能得到高分，都不能“被提拔重用”。
因为他是一个出名的“大嘴巴”：擅长把企业中的问题和毛病用大喇叭的方式喊出来，让许多人颜面无存;擅长“吹牛”，把别人根本不敢想的事情吹的天花乱坠，让人憧憬;敢于把责任揽到自己身上，敢于骂人，敢于叫板老板，敢于得罪一切人...... 但华为坚决运用这样的人才，哪怕在余承东上台后针对运营商的一系列举措让业绩短时间下滑，也没有听从一些人的“风言风语”把他拿下，而是坚持信任，最终华为实现胜利逆袭，成为今日的全球前三，中国第一 尺有所长，必有其短 “尺有所长，必有其短”，职场上能够发挥自我优势最为关键，《现在，发挥你的优势》一书中提到，全世界只有20%的职场人士在工作中充分发挥了自己的优势，施展了自己的实力，而绝大部分的上班族正在日复一日地埋没自己的优势，扼杀自己的前途! 大家总是花太多时间仿照、实践别人的工作方法，反而压制了自己与生俱来的独特优势而胜利从来就不是只有一种模式，只要找到最适合自己的“优势角色”，在任何职位上都能获得非凡成果 在领导力的探讨和实践中发觉，一个人领导力素养的往往有所长并有所短，一方面的优势越突出，其短板可能越致命! 擅长夜间行动外出觅食的猫头鹰，其眼睛并不适应白天的阳光;一个执行力高行动快速的人，往往不擅长逻辑思索;一个内向羞怯不善表达的人，一般状况下其内在的视察力往往很棒。
所以领导力素养发展的原则是发挥优势，而非均衡发展，偏科稀奇才! 领导力素养发展的另外一个原则是发展相关优势，弥补致命短板，取得更大绩效 据探讨，当一个人在“结果导向”这个素养很优秀，但“建立关系”表现平平常，他成为卓越领导者的可能性是12%;当“建立关系”是你的优势而“结果导向”表现一般时，你成为卓越领导者的概率是14%但是，假如这两项素养同时都很优秀时，你成为卓越领导者的机会不是26%，而是74% 除了削足适履，还要因地制宜 任何一种管理方法，都有其应用上的不足的一面，任何人才，都有其不擅长的一面，假如形而上学地运用，不加思索地运用，追求理论性地运用，则肯定会出问题： 目标管理自上世纪50年头被德鲁克提出，迄今已经得到全球绝大部分企业的应用实践，其中以KPI为主的绩效管理却得到了许多质疑诟病之声，索尼前副总裁天外次郎的一篇“绩效管理害了索尼”(又译为绩效主义)引发地震，于是乎，各种OKR，BSC出来，各种“讽刺打击“，业界人士恨不得抓紧撕去KPI的标签 七八十年头中国企业热衷ISO9000等各种体系认证，然而很快就发觉，一个证书前后不用一个月，花费最低5000元就可以拿到，质量管理体系认证成为墙角、电线杆牛皮癣的时候，各种“专家”又是一阵狂轰滥炸，恨不得踩在脚下而后快。
互联网思维漫天飞的当下，各类“专家大师”们纷纷抛出的“去中心化”、“去平台化”、“去KPI”等等，两个字“我去”!恨不得跟过去统统说NO，方能显示自己的特立独行，拿一个个非典型事例，来验证自己“理论”的正确，在T哥看来，要么是对事物规律不能客观认知，更多的，则是别有专心! 深谙灰度管理的任正非认为，一个人有缺点反而说明这个人还有很大的提升空间，更应当珍惜这种“努力贡献而不听话”的人而企业用人，评估人，则更多用绩效成果视角看，业绩好，哪怕性格上有缺陷，也要认可其贡献，同时用其特长，而非综合评估让他改善不足，反而会打击员工的士气总之，任正非认为，360度主要应当在识别人的实力和贡献角度来用，以此方法来找出真正的“奋斗者”，而不是为了评估出一个完人，一个老好人 任何管理理论和工具也是须要因地制宜地运用，任何思想都有其情境限制，假如不能依据企业的自身特点和文化环境进行调整优化，则必定”东施效颦“，”邯郸学步“本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页。