第九章领导的一般理论一、 领导与管理的区别领导与管理主要有以下几个方面的区别：1. 职能范围不同:领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包含了决策、组织和控制2. 权力来源不同:管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上;领导的权力可以来源于 其所在职位，也可以来源于其个人3. 主要功能不同:管理是为了维持秩序;领导则能带来变革管理和领导的区别使得管理者和领导者特征也存在差异:管理者更加理性和善于结构化地解决领导者以愿景 和个人魅力激励组织成员，带动变革管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位予的合法权力而进行管理； 而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，不完全取决于领导者的职位与合法权 力二、 领导权力的来源弗兰奇和瑞文提出权力的来源有五种1. 奖赏权力这是一种能够对他人进行奖赏的权力，奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面 影响而增强2. 强制权力这是一种惩罚的权力3. 法定权力这种权力是指特定职位和角色被法定的、公认的正式权力4. 参照权力这种权力源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等，其基础是下属对领导 者这些特征的认同。
5. 专家权力这种权力产生于领导者个人的专业知识或技能三、 领导工作的原理1. 指明目标原理；2. 目标协调原理；3. 命令一致原理；4. 直接管理原理；5. 沟通管理原理；6. 激励原理四、 管理方格理论布莱克和莫顿在《管理方格》一书中指出以生产为中心和以人为中心的领导方式是可以同时存在的，它们不 同程度的结合产生多种领导方式1. 两位研究者设计了一张方格图，横轴代表对生产的关心，纵轴代表对人的关心分为从1到9的9格， 1表示关心程度很低，9表示很高程度的关心，两者相结合，形成全图的81个小方格2. 在这些方格中最具有代表性的领导方式有5种：① （1, 9）方格又称乡村俱乐部管理，这类领导方式对生产较少关心，对人们高度关心，努力创造一种愉快、 友好、让人满意的工作氛围② （9, 1）方格又称任务型管理，这类领导方式高度关心生产，很少关心人，为达到生产目的，常常会强制 人们去完成必要的任务③ （1，1）方格又称贫乏型管理，这类领导方式对生产和人都极少关心，也并不觉得这两方面的需求之间有 什么矛盾，管理者希望大家都不要互相妨碍，他们自己虽然在场却几乎不发挥领导作用④ （9, 9）方格又称团队型管理，这类领导方式把对生产的高度关心和对人的高度关心结合起来，建立成员 之间健全和成熟的关系，鼓励组织成员参与决策并努力工作，以实现组织的目标。
⑤ （5, 5）方格又称中间型管理，这类领导方式对生产和对人的关心都是适度的，其基本假设认为，极端会 引起矛盾，因此需要折中，用放弃某种东西的一半来换取另一种东西的一半，以寻求一种平衡3. 他们认为（9, 9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到（9, 9）等级的管理人员， 要接受如何成为一个（9, 9）型领导人的培训论述加：缺陷：管理方格理论仅仅讨论一种直观而且最佳的领导行为而且，管理方格理论并未对如何培养 管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架另外，也没有实质性证据支持在所有情况下（9, 9）型 领导方式都是最有效的方式五、 领导者团队理论1. 高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响；2. 要更好地预测组织的绩效，则应该了解整个高层管理团队的特征，而非仅仅了解首席执行官的个体特征；3. 运用人口统计学变量是大样本研究在实际操作中可行而有效的方法，但它并不能精确代表管理人员的认知 和价值观六、 情景领导模型（领导风格理论/领导生命周期理论）1. 赫塞和布兰查德开发了情境领导模型，他们认为有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而 是领导者行为和实施情境的匹配。
2. 在情境领导模型中，领导者的行为首先被分为两个维度，任务行为和关系行为任务行为是指在多大程度 上领导者倾向于确定组织成员该做什么以及怎么做关系行为是指在多大程度上领导者倾向于通过开放的沟通， 给予下属充分利用潜能的机会3. 赫塞和布兰查德认为任务行为和关系行为并不是一对非此即彼的单一维度关系，而是可以同时存在的据 此他们将领导风格分为四种类型：① 告知型（高任务一低关系行为）：领导者下达命令，明确何时、何地、如何去做，并监督执行② 推销型（高任务一高关系行为）：领导者向下属解释自己的决策，并提供支持行为③ 参与型（低任务一高关系行为）：领导者让下属参与决策，自己提供便利条件给予支持④ 授权型（低任务一低关系行为）：下属自己独立解决问题4. 情境领导模型中的“情境”关注的是下属成熟度成熟度被定义为承担责任的愿望和能力，它与下属的 心理年龄而非时间年龄相关因此成熟度也被分为两个方面：心理成熟度和工作成熟度这两个方面将下属成熟 度划分为四种情况，由低到高分别为：① R1成熟度低：这些下属既不愿意，也没有能力承担分配的工作任务；② R2成熟度较低：这些下属愿意从事分配的工作任务，但不具备完成工作的能力；③ R3成熟度较高：这些下属具有从事分配的工作任务的能力，但却不愿意去做；④ R4成熟度高：这些下属既愿意也有能力去完成分配的工作任务。
5. 情境领导模型强调有效的领导应该根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为，而不存在一般意义上最好 或最差的领导① 当下属既不愿意也没有能力承担某项任务时，领导者应当提供直接而明确的指导，提高组织生产率② 当下属虽然还不具备能力做出重要决策，但是有完成任务的意愿时，领导者应当与其进行友好的互动， 帮助下属明确自己的角色和任务完成标准，提高对他们的信任与支持③ 当下属有能力承担任务，却没有工作意愿时，领导者应当减少直接指挥的行为，让下属提出自己解决问题 的方案，占增加他们的成就感，并在需要时提供便利与支持④ 当下属既愿意又有能力去承担任务时领导者应当放手，只需授权并充分信任地让下属自己寻找方向，解决 问题，不需要做太多工作6. 赫赛和布兰查德的情景领导模型提供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情景相匹配，因此，领导者 需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己的任务行为和关系行为与之相适应，以取得真正有效的领 导七、 领导成员交换理论1. 领导一成员交换理论认为领导者并不是以同样的领导行为对待所有下属，而是对于不同特点的下属会采取 不同的领导方式2. 这一理论强调的是领导和下属的关系。
葛伦等学者指出领导者的时间和精力是有限的，因此需要和下属建 立不同的关系，以将其区别对待3. 根据关系的不同，领导者将下属分为圈内人和圈外人圈内人与领导者关系密切，得到更多的关注、信任、 资源和支持，作为交换，圈内人回报以忠诚和超越角色的努力工作相反，圈外人与领导者的关系质量较低，这 样的下属只能获得较少的指导和资源，以及有限的信息，从而不利于他们的工作和职业生涯4. 领导一成员交换理论强调发展成熟的领导者和下属的关系，这样高质量的关系能够带来很多好处，产生有 效的领导过程八、 费德勒的权变领导理论1. 费德勒的权变模型指出组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有 利性2. 领导者的风格分为两类：任务取向型和关系取向型为了测量领导者属于哪一种风格，费德勒设计了最难 共事者问卷费德勒认为在LPC问卷上打分较高的人，是属于关系取向型领导风格，在LPC问卷上打分较低的 人，则属于任务取向型领导者，有一部分人的打分在两者之间，费德勒承认这类人的存在，并认为很难明确他们 的人格特点3. 情境的有利性指的是某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力费德勒从三个维度对情境是否有利进 行分析：一是领导者一成员关系；二是任务结构；三是职位权力。
领导者一成员关系是指下属对领导者尊敬和信 任的程度任务结构是指需要完成的具体任务或工作的特点职位权力是指与领导职位相联系的权力三个维度 分别有高低之分，将它们组合在一起形成了 8组不同的组织情境在有利的情境中领导者能够进行控制和产生 影响，在不利的情境中他们的控制和影响力减弱4. 任务取向型领导者在非常有利或相对不利的情境下表现更好，关系取向型领导者则在中等有利的情境下绩 效较好5. 费德勒认为个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，以 提高组织绩效，只有两种方法：一种是根据情境选择合适的领导者；另一种是改变情境，以适应领导者的风格九、 路径-目标领导理论1. 罗伯特•豪斯开发的路径一目标领导理论以激励的期望理论为基础，指出领导者的工作是提供必要的帮助 与指导，激励下属达到他们的目标2. 路径一目标领导理论有两个重要的命题：其一，领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多 大程度上下属将其视为即时满足来源或是将来带来满足的工具；其二，领导者的行为是否有激励作用，取决于在 多大程度上这种行为使得下属需求的满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供 必要的、指导、支持和奖励。
3. 豪斯将领导者行为分为四种类型：指示型、支持型、参与型和成就导向型① 指示型：让下属知道他们被期望做什么，安排和协调工作，提供具体的指导，明确政策、规则和程序；② 支持型：显示对下属的关心，创造一个友好的和心理上支持的工作环境；③ 参与型：遇到问题时咨询下属的意见，决策时将下属的意见和建议考虑在内；④ 成就导向型：设定具有挑战性的目标，寻求改进，强调卓越的绩效，并对下属能够达到高标准的绩效显示 信心4. 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在选择领导行为时主要考虑两类情境因 素：下属的特征和环境的因素当领导者行为与下属的特征和环境的因素正确匹配，将对下属满意度和工作绩效产生正向影响第十章激励一、 经济人假设的特点1. 人必然是自利的，且不是孤立的；2. 人总是凭借所处环境判断自身的利益，努力使用各种手段，追求自身利益的最大化；3. 人的唯一目的是追求私人的利益；4. 人追逐私利的手段和内容会随着社会发展而发生变化，但其自利的本性不变二、 经济人假设的观点1. 多数人十分懒惰，他们总是想方设法逃避工作；2. 多数人没有雄心大志，不愿担负任何责任，而心甘情愿地受别人指导；3. 多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，以迫使他们为达到组织的目标而 工作；4. 多数人工作是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能激励他们工作；5. 人大致可以划分为两类，多数人都是符合上述前四种假设的人，只有少数人是能够自己鼓励自己，能够克 制感情冲动的人，这些人应当承担管理的责任。
三、 社会人假设的基本观点1. 从根本上说，劳动者是由社会需求而引起工作的动机，并且通过与同事的关系而获得认同感；2. 工业革命与工业合理化使得工作本身失去了意义，因此劳动者只能从工作上的社会关系寻求工作的意义；3. 劳动者对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因控制更为重视；4. 劳动者的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变四、 自我实现人假设的观点1. 大多数人都是勤奋的，只要环境允许，人是乐于工作的；2. 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人在执行任务的过程中能够自我指导和自我控制；3. 在正常情况下，大多数人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任；4. 大多数人都具有相当程度的想象力。