第八章 成本管理第一节 成本管理的重要内容一、成本管理的意义1、减少成本，为公司扩大再生产发明条件2、增长公司利润，提高公司经济效益3、协助公司获得竞争优势，增强公司的竞争能力和抗压能力二、成本管理的目的（一）总体目的1、成本领先战略；（成本水平绝对减少）2、差别化战略（全生命周期成本减少）（二）具体目的1、成本计算的目的（为所有内、外部信息使用者提供成本信息）；2、成本控制的目的（减少成本水平）①实行成本领先战略：在保证一定产品质量和服务的前提下，最大限度地减少公司内部成本，体现为对生产成本和经营费用的控制②实行差别化战略，在保证公司实现差别化战略的前提下，减少产品全生命周期成本三、成本管理的重要内容1、成本规划；2、成本核算（基本）；3、成本控制（核心）；4、成本分析；5、成本考核第二节 量本利分析与应用一、量本利分析概述（定量分析措施）含义：在成本性态分析和变动成本计算模式的基本上，通过研究公司在一定期间内的成本、业务量和利润三者之间的内在联系，揭示变量之间的内在规律性，为公司预测、决策、规划和业绩考核提供必要的财务信息的一种定量分析措施假设：（1）总成本由固定成本和变动成本两部分构成；（2）销售收入与业务量呈完全线性关系（3）产销平衡；（4）产品产销构造稳定原理：息税前利润=销售收入－总成本=销售量×（单价－单位变动成本）－固定成本=边际奉献总额－固定成本边际奉献总额＝销售收入－变动成本; 边际奉献率=单位边际奉献／单价边际奉献率+变动成本率=1二、单一产品量本利分析1、保本分析；2、量本利分析图；3、安全边际分析（一）保本分析(又称盈亏临界分析)-------是量本利分析的核心内容保本点:保本销售量；保本销售额。
可以不用记公式，事实上就是基本公式〇利润为0)保本销售量＝固定成本/单位边际奉献保本销售额＝保本销售量×单价＝固定成本/边际奉献率保本作业率＝保本销售量（额）/正常经营销售量（额）【提示】减少保本点的途径：一是减少固定成本总额（减少幅度相似）；二是减少单位变动成本；三是提高销售单价（减少幅度不一致）二）量本利分析图（略）（三）安全边际分析（安全边际或安全边际率越大，反映出该公司经营风险越小）安全边际量＝实际或估计销售量－保本点销售量安全边际额＝实际或估计销售额－保本点销售额＝安全边际量×单价安全边际率＝安全边际量/实际或估计销售量＝安全边际额/实际或估计销售额保本作业率与安全边际率的关系：保本销售量+安全边际量=正常销售量保本作业率+安全边际率=1息税前利润=安全边际额×边际奉献率销售息税前利润率=安全边际率×边际奉献率【提示】提高销售息税前利润率的途径：一是扩大既有销售水平，提高安全边际率；二是减少变动成本水平，提高边际奉献率三、多种产品量本利分析１、加权平均法；２、联合单位法；３、分算法；４、顺序法；５、重要产品法（一）加权平均法加权平均边际奉献率=Σ （某种产品销售额－某种产品变动成本）/Σ多种产品销售额×100%综合保本点销售额= 固定成本总额/加权平均边际奉献率（二）联合单位法以产销最小比例作为一种联合单位，再算联合保本量，最后用联合保本量乘权数得出各产品的保本销售量。
三）分算法鉴于固定成本需要由边际奉献来补偿，故按照多种产品的边际奉献比重分派固定成本的措施最为常用（四）顺序法顺序法是指按照事先规定的品种顺序，依次用多种产品的边际奉献补偿整个公司的所有固定成本，直至所有由产品的边际奉献补偿完为止，从而完毕量本利分析的一种措施乐观排序按照多种产品的边际奉献率由高到低排列，边际奉献率高的产品先销售、先补偿，边际奉献率低的后发售、后补偿悲观排序假定各品种销售顺序与乐观排列相反销路排序产品的顺序也可按照市场实际销路与否顺畅来拟定但这种顺序的拟定缺少统一的原则，存在一定的主观性（五）重要产品法在公司产品品种较多的状况下，如果存在一种产品是重要产品，它提供的边际奉献占公司边际奉献总额的比重较大，代表了公司产品的主导方向，则可以按该重要品种的有关资料进行量本利分析，视同于单一品种提示】①拟定重要品种应以边际奉献为标志，并只能选择一种重要产品 ②重要产品法计算措施与单一品种的量本利分析相似四、目的利润分析（也是基本公式，令利润为目的利润）目的利润＝（单价－单位变动成本）×销售量－固定成本【提示】目的销售量公式只能用于单种产品的目的利润控制；而目的销售额既可用于单种产品的目的利润控制，又可用于多种产品的目的利润控制。
一般状况下公司要实现目的利润，在其她因素不变时，销售数量或销售价格应当提高，而固定成本或单位变动成本则应下降五、利润敏感性分析基于量本利分析的利润敏感性分析重要应解决两个问题：一是各因素的变化对最后利润变化的影响限度；二是当目的利润规定变化时容许各因素的升降幅度一） 各因素对利润的影响限度 【结论1】某一因素的敏感系数为负号，表白该因素的变动与利润的变动为反向关系；反之亦然 【结论2】敏感系数的绝对值越大，该因素对利润的影响越大 【结论3】利润=销售量×（单价－单位变动成本）－固定成本 =收入－变动成本-固定成本 =边际奉献－固定成本 敏感系数的大小（不亏损状态）：①单价的敏感系数一定不小于销售量、单位变动成本的敏感系数；②单价的敏感系数一般应当是最大的；③销售量的敏感系数一定不小于固定成本的敏感系数；因此，敏感系数最小的因素，不是单位变动成本就是固定成本二）目的利润规定变化时容许各因素的升降幅度思路：已知利润变动幅度，从而求各因素的变动幅度例如，已知销售量的敏感系数为2，如果公司规定目的利润上升10%，则销售量需要上升5%六、量本利分析在经营决策中的应用（一）生产工艺设备的选择实际销量不小于求出的销量，用新的实际销量不不小于求出的销量，用旧的实际销量等于求出的销量，两者均可（二）新产品投产的选择选利润最高，或者成本最低的的 第三节 原则成本控制与分析一、原则成本控制与分析的有关概念（一）原则成本及其分类【提示】一般来说，抱负原则成本不不小于正常原则成本；正常原则成本具有客观性、现实性和鼓励性等特点，因此，正常原则成本在实践中得到广泛应用。
二）原则成本控制与分析二、原则成本的制定【提示1】用量差别的重要责任部门是生产部门；价格原则各不相似，材料价格差别是采购部门，人工工资率重要是人事劳动部门，变动制造费用消耗差别重要是生产部门提示2】拟定原则是正常条件下进行的；而制定制造费用的原则成本，常分为固定制造费用和变动制造费用来进行分析三、成本差别的计算及分析成本差别＝实际成本－原则成本（前者不小于后者为超支差别；反之是节省差别）用量差别＝（实际用量－实际产量下的原则用量）×原则价格价格差别＝（实际价格－原则价格）×实际用量记忆：用量原则，价格实际直接材料：就是基本公式直接人工：效率差别是量差，工资率差别是价差变动制造费用：效率差别是量差，耗费差别是价差固定制造费用的差别分析第四节 作业成本与责任成本一、作业成本管理（一）作业成本法与老式成本计算法的比较【理念】作业成本法下，作业耗用资源，产品耗用作业二）有关概念作业类型：1、单位作业；2、批次作业；3、产品作业；4、支持作业成本动因：在作业成本法下，成本动因是成本分派的根据成本动因类型：1、资源动因：是引起作业成本变动的驱动因素，反映作业量与耗费之间的因果关系例如厂房折旧与作业面积。
2、作业动因：是引起产品成本变动的驱动因素，反映产品产量与作业成本之间的因果关系例如检查成本的分派三）作业成本计算法的成本计算计算环节：1.设立资源库，并归集资源库价值2.确认重要作业，并设立相应的作业中心3.拟定资源动因，并将各资源库汇集的价值分派到各作业中心4.选择作业动因，并拟定各作业成本的成本动因分派率（作业成本分派率可以分为实际作业成本分派率和预算作业成本分派率两种形式）（1）实际作业成本分派率=当期实际发生的作业成本/当期实际作业产出长处：计算的成本是实际成本，无需分派实际成本与预算成本的差别缺陷：1、作业成本资料只能在会计期末才干获得，不能随时提供进行决策的有关成本信息；2、不同会计期间作业成本不同，作业需求量也不同，因此计算出的成本分派率时高时低；容易忽视作业需求变动对成本的影响，不利于划清导致成本高下的责任归属合用于作业产出比较稳定的公司（2）预算作业成本分派率=估计作业成本/估计作业产出特点：预算作业成本分派率可以克服实际作业成本分派率的缺陷，可以随时提供决策所需的成本信息，可以避免因作业成本变动和作业需求局限性引起的产品成本波动，并且有助于及时查清成本升高的因素5.计算作业成本和产品成本（1）计算耗用的作业成本，计算公式为： 某产品耗用的作业成本＝∑（该产品耗用的作业量×实际作业成本分派率）（2）计算当期发生成本，即产品成本，直接材料成本、直接人工成本和各项作业成本共同构成某产品当期发生的总成本，计算公式为： 某产品当期发生成本＝当期投入该产品的直接成本+当期耗用的各项作业成本 其中：直接成本＝直接材料成本+直接人工成本【结论】低产量、生产过程复杂的产品（如甲产品）在老式成本计算法下的单位成本明显低于作业成本法下的单位成本，而高产量、生产过程简朴的产品（如乙产品）的单位成本恰恰相反。
四）作业成本管理的含义以提高客户价值、增长公司利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理措施涉及成本分派观和流程观两个维度流程价值分析关怀的是作业的责任，涉及：成本动因分析、作业分析和业绩考核三个部分一项作业必须同步满足下列三个条件才可断定为增值作业：（1）该作业导致了状态的变化（2）该状态的变化不能由其她作业来完毕；（3）该作业使其她作业得以进行作业成本管理中进行成本节省的途径：1、作业消除；2、作业选择；3、作业减少；4、作业共享作业业绩考核：财务指标：重要集中在增值成本和非增值成本上，可以提供增值与非增值报告，以及作业成本趋势报告非财务指标：重要体目前效率、质量和时间三个方面，例如投入产出比、次品率和生产周期等二、责任成本管理（一）责任成本管理的含义（略）（二）责任中心及其考核按照公司内部责任中心的权责范畴以及业务活动的不同特点，责任中心一般可以划分为成本中心、利润中心和投资中心三类1.成本中心（有权发生并控制成本的单位成本中心一般不会产生收入）特点：1.不考核收益，只考核成本;2.只对可控成本负责，不负责不可控成本;3.责任成本是成本中心考核和控制的重要内容提示】可控成本三个条件：（1）该成本的发生是成本中心可以预见的；（2）该成本是成本中心可以计量的；（3）该成本是成本中心可以调节和控制的。
可估计、可计量、可调节和控制）考核指标：（预算-实际）预算成本节省额＝预算责任成本－实际责任成本预算成本节省率＝预算成本节省额/预算成本×100%2.利润中心（既能控制成本，又能控制收入和利润的责任单位）考核指标: （1）边际奉献（2）可控边际奉献【部门经理边际奉献】（边际奉献－该中心负责人可控固定成本）（3）部门边际奉献【部门毛利】（可控边际奉献－该中心负责人不可控固定成本）3.投资中心既能控制成本、收入和利润，又能对投入的资金进行控制的责任中心1）投资。