六西格玛培训内容

六西格玛理念导入培训1Ø使企业中高层管理人员了解六西格玛是什么、为什么、如何实施Ø理解六西格玛突破性的工作路径与工具 培训目的培训目的2你有任何疑问 － 请及时发问！项目训练活动 － 请积极参与！结合学习和实际工作状况 －寻找改进机会！ 行为准则3第一单元：话说质量 质量的含义质量的含义什么是质量问题什么是质量问题质量问题的分类质量问题的分类什么是质量管理什么是质量管理质量管理的发展历史质量管理的发展历史----导出导出6Sigma6Sigma质量管理分级及特征质量管理分级及特征企企业业对对照照质质量量管管理理分分级级标标准准初初步步评评估估自自己的质量管理水平己的质量管理水平内容纲要4•6Sigma为什么？•6Sigma是什么？•DMAIC详解•DMAIC的案例分享内容纲要第二单元：第二单元：6Sigma6Sigma介绍介绍5第三单元：6Sigma如何实施–6Sigma实施框架–世界上6Sigma企业的经验和模式–6Sigma案例分享内容纲要6第四单元：实施6Sigma的企业如何准备内容纲要实施实施6 6SigmaSigma能给企业带来什么好处能给企业带来什么好处企业需作好什么准备企业需作好什么准备如何培养绿带、黑带如何培养绿带、黑带7第一单元8质量的含义• 质量是衡量对目标满足程度的一把尺度；质量是衡量对目标满足程度的一把尺度；• 质量是一种外在特征；质量是一种外在特征； 包括产品、服务、过程、系统和人• 质量是一种内在能力；质量是一种内在能力； 为达到客户和相关方要求组织所具有才智的综合9 传统的质量概念基本是指产品性能是否符合传统的质量概念基本是指产品性能是否符合技术规范，也就是将产品的质量特性与技术规范技术规范，也就是将产品的质量特性与技术规范( (包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等) )相相比较，如果质量特性处于规范值的容差范围比较，如果质量特性处于规范值的容差范围( (通通常称为公差带常称为公差带) )内，即为毫无区别的合格，超出内，即为毫无区别的合格，超出容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓的的““门柱法门柱法”(Goalpost)”(Goalpost)，亦即符合性质量控制。

亦即符合性质量控制 传统的质量概念传统的质量概念10规格管理的危险性Part SpecLSLUSLOK but…..Spec-in will be OKI am still liveBut it is too lateSpec-outDefect PartsYou will never know when the defect parts will produce !!!!!!Not just to meet customer or contractual requirements!!!—被BOSS训斥的痛苦!!!11控制线管理的益处SpecLSLUSLVery CenteredVariation is our enemyLCLUCLDefective parts already occurDefective parts might occurRemote control process before defective parts produced !!!!!!12质量适应性质量： 美国朱兰博士于1989年提出了产品的质量就是适用性（Fitness for Use）的观点，所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求的程度。

朱兰关于质量的定义已比较接近于当今的质量概念 13质量•ISO 9000：2000对“质量”的定义：• “质量是一组固有特性满足要求的程度 • “要求”是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望14质量•田口玄一关于质量的定义田口玄一关于质量的定义•质量是指产品上市后给社会带来的损失但是功能本身所产生的损失除外•田口的质量定义强调了质量的经济效果和设计的目的性 15物性的充分状况充分不充分满足不满足一元的质量有魅力的质量例如：以冰箱为例例如：以冰箱为例• 安全、制冷安全、制冷• 冰箱门上的温度显示冰箱门上的温度显示• 压缩机噪音压缩机噪音当然的质量16质量 顾客功能需求•技术角度理解：••质量实际上是如何把顾客需求诠释成技术要求和作业标准，又通过作业标准、技术标准的实现来保证顾客完全满意的一系列过程组合关键是准确识别顾客需求和技术转换 产品质量特性 工艺技术参数 作业指导要求功能域技术域操作域17质量问题及质量问题的分类• 设计问题• 工艺问题• 设备问题• 材料问题 技术问题技术问题• 扯皮• 职责不清• 人为疏忽• 士气低落• 沟通出错• 问题重复出现 管理问题管理问题18技术问题与管理问题的关系o 管理问题的积累衍生技术问题管理问题的积累衍生技术问题o 技术问题的重复其实是管理问题技术问题的重复其实是管理问题 19质量管理的演变和发展注：括弧(　)內表示开始大幅推广期泰勒QC ●休哈特SQC●1924(1941)费根堡姆TQM●1961(1970)年代20世紀初 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 20006-Sigma●1979(2000)20不同阶段的管理范围不同传统的质量管理传统的质量管理统计质量管理统计质量管理全面质量管理全面质量管理21泰勒泰勒（（Frederick Winslow Taylor) 20世纪初美国管理专家，提出了“科学管理”的方法，实施在人员中进行科学分工。

使质量检验独立出来，成为专职检验部门使质量检验独立出来，成为专职检验部门主要著作有《科学管理原理》休哈特休哈特（（W. A. Shewhart 1891~1967）） 第一次世界大战后期，美国质量管理专家，现代质量管理奠基者，被人们尊为“统计质量控制之父”，成功地将统计学、工程学和经济成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起，开创了统计质量控制这一新领域学结合在一起，开创了统计质量控制这一新领域，主要著作有《工业质量控制》、《质量控制统计方法》和《加工产品制造质量的经济控制》 22费根堡姆费根堡姆：（：（A. V. Feigenbaum 1920.4~）） 美国质量管理专家，提出：质量管理的主要任务是建立质量管质量管理的主要任务是建立质量管理体系具有划时代的意义，并丰富“全面质量管理”的理论，强调以质量为中心，以全员参与为基础，质量管理应贯穿于产品产生、形成的全过程的管理方式和理念其关于质量和创造价值的理论对工业化国家产生深刻影响，主要著作有《全面质量管理》等朱兰朱兰（（Joseph M. Juran 1904~））美国质量管理专家，观点：认为质量来源于顾客需求认为质量来源于顾客需求。

从质量管理的角度重新阐述了柏拉图原理，提出的质量三部曲--------质量策划、质量控制和质量改进，为全世界质量活动取得成功产生了广泛的影响主要著作有《质量控制手册》、《朱兰质量手册》等23质量管理最佳业绩质量管理最佳业绩一级一级 “ “检验检验””二级二级 “ “保证保证””三级三级 “ “预防预防””四级四级 “ “卓越卓越””24全球汽车及其配套企业质量管理调查结果（麦肯锡90年代末的一个调查）•调查结果表明：•日本有85%的企业处于三级和四级；•英国有67%的企业处于三级和四级；•美国有44%的企业处于三级和四级；•意大利有8%的企业处于三级和四级，60%处于一级和二级；•法国有60%的企业处于二级；•德国有5%的企业处于三级和四级；70 %处于一级和二级；•西班牙、葡萄牙，三级和四级的企业为零，80%在一级和二级；n n 调查涉及调查涉及167167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业；家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业；n n 涵盖了世界涵盖了世界75%75%的最大的汽车制造行业的企业；的最大的汽车制造行业的企业；25第二单元Six Sigma 介绍介绍26l Six Sigma为什么？为什么？•内容提要l Six Sigma是什么？是什么？l Six Sigma五步法应用案例五步法应用案例l 学员的应用实践和研讨学员的应用实践和研讨27“20“20“20“20世纪是生产力的世纪，世纪是生产力的世纪，世纪是生产力的世纪，世纪是生产力的世纪，21212121世纪是质量的世纪。

世纪是质量的世纪世纪是质量的世纪世纪是质量的世纪朱兰语）（朱兰语）（朱兰语）（朱兰语）““““质量管理是企业管理的纲质量管理是企业管理的纲质量管理是企业管理的纲质量管理是企业管理的纲朱鎔基语）（朱鎔基语）（朱鎔基语）（朱鎔基语）““““我们要使我们的质量对我们的客户如此特别、我们要使我们的质量对我们的客户如此特别、我们要使我们的质量对我们的客户如此特别、我们要使我们的质量对我们的客户如此特别、如此具有价值，对他们的成功如此重要，以使我如此具有价值，对他们的成功如此重要，以使我如此具有价值，对他们的成功如此重要，以使我如此具有价值，对他们的成功如此重要，以使我们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择 ( ( (Jack Welch)Jack Welch)6-Sigma6-Sigma为什么为什么为什么为什么2880年代日本产品抢占美国市场2930实施Six Sigma事例316 6 6 6   明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时减少了投入（详见例表）度且同时减少了投入（详见例表）度且同时减少了投入（详见例表）度且同时减少了投入（详见例表）Motorola2.2亿亿2.6年（年（80末末--90初）初）ABB0.9亿亿1年年TI0.6亿亿1.8年年AlliedSignal12亿亿2年年General Electric 56亿亿 5年（年（96--2000））Polaroid0.1亿亿1年年Crane1千万千万1年年Lockheed 1千万千万9个月个月Siebe PLC 0.1亿亿9个月个月实施Six Sigma成效32满足或超过用户的要求以取得全面的用户满意。

满足或超过用户的要求以取得全面的用户满意质量质量围绕目标值的产品的一致性围绕目标值的产品的一致性6-Sigma6-Sigma为什么为什么为什么为什么331  标准值标准值USL 标准值标准值LSL3 DPMO=66,8106  DPMO=3.4质量质量6-Sigma6-Sigma为什么为什么为什么为什么34潜在质量潜在质量潜在质量潜在质量: : 每一份努力所能增加的最大的价值每一份努力所能增加的最大的价值每一份努力所能增加的最大的价值每一份努力所能增加的最大的价值当前质量当前质量当前质量当前质量: : 当前每一份努力所能增加的价值当前每一份努力所能增加的价值当前每一份努力所能增加的价值当前每一份努力所能增加的价值 潜在质量潜在质量潜在质量潜在质量 - -当前质量当前质量当前质量当前质量 = = 浪费浪费浪费浪费成本成本6-Sigma6-Sigma为什么为什么为什么为什么35成本成本传统的质量成本传统的质量成本隐藏的质量成本隐藏的质量成本Lost OpportunityLost Opportunity次品次品返工返工保修保修退货退货丢失定单丢失定单迟交货迟交货工程修改工程修改长的生产周期长的生产周期赶工赶工过量库存过量库存用户忠诚度用户忠诚度多次调整多次调整用户满意用户满意现场修改现场修改用户生产能用户生产能力损失力损失安装时间过长安装时间过长员工士气员工士气, 生产力生产力, 流失流失差旅费差旅费加班加班成本成本6-Sigma6-Sigma为什么为什么为什么为什么36对于运作在对于运作在3-4 Sigma 的公司销售收入的的公司销售收入的 25 - 40% 用于解决这些问题用于解决这些问题. 这一成本我们叫做这一成本我们叫做质量成本质量成本 - COPQ。

成本成本6-Sigma6-Sigma为什么为什么为什么为什么37对于运作在对于运作在6 Sigma 的公司销售收入的的公司销售收入的 3 - 5% 用于解决质量问题用于解决质量问题6-Sigma6-Sigma为什么为什么为什么为什么38注注注注: DPPM: DPPM: DPPM: DPPM表示每百万产品中的残次品数量表示每百万产品中的残次品数量表示每百万产品中的残次品数量表示每百万产品中的残次品数量• •6 6 值值• •2 2• •3 3• •4 4• •5 5• •6 6••DPPM •308,700•66,810 •6,210 •233 •3.4 •劣质产品的成本（占销售额）• 30-40%• 20-30%• 15-20%• 10-15%• <10%不同不同  标准的比较标准的比较39三个西格玛公司：三个西格玛公司：三个西格玛公司：三个西格玛公司：•故障成本耗费故障成本耗费20-30% 的销售额的销售额•每百万次机会产生每百万次机会产生66,807个缺陷个缺陷•依靠依靠检查检查来发现缺陷来发现缺陷•认为高质量是认为高质量是昂贵昂贵的的• 没有没有规范的规范的解决问题的方法解决问题的方法•以竞争对手作为参照基准进行比较以竞争对手作为参照基准进行比较•认为认为99%已经足够好已经足够好•从自身从自身内部内部出发定义质量关键点出发定义质量关键点 六个西格玛公司六个西格玛公司六个西格玛公司六个西格玛公司: :•故障成本耗费故障成本耗费5% 的销售额的销售额•每百万次机会产生每百万次机会产生3.4个缺陷个缺陷•依靠有能力的工序依靠有能力的工序防止防止缺陷产生缺陷产生•知道高质量制造商就是知道高质量制造商就是低成本低成本制造商制造商•使用测量、分析、改进、控制和测量、使用测量、分析、改进、控制和测量、 分析、设计、验证分析、设计、验证 •以世界上最好的公司作为参照基准进行比较以世界上最好的公司作为参照基准进行比较•认为认为99%是是无法接受无法接受的的•从从外部外部出发定义质量关键点出发定义质量关键点6-Sigma 6-Sigma 与众不同与众不同与众不同与众不同40 建立在统计学基础上的系统化的质量控制建立在统计学基础上的系统化的质量控制建立在统计学基础上的系统化的质量控制建立在统计学基础上的系统化的质量控制体系，是一套严格的改善产品质量和过程控制体系，是一套严格的改善产品质量和过程控制体系，是一套严格的改善产品质量和过程控制体系，是一套严格的改善产品质量和过程控制能力的方法。

能力的方法能力的方法能力的方法6什么是什么是什么是什么是 6-6-SigmaSigma416 Sigma 通过关注用户需求和通过关注用户需求和减少缺陷来取得世界级表现水平减少缺陷来取得世界级表现水平的理念它要求我们全面地了解我们的用它要求我们全面地了解我们的用户并不断地改善我们满足其需求户并不断地改善我们满足其需求的能力 理念理念测量标准测量标准方法论方法论战略战略企业文化企业文化什么是什么是什么是什么是 6-6-SigmaSigma42• 关注用户并得到全面的用户满意关注用户并得到全面的用户满意• 连续不断地改善产品质量和工作流程连续不断地改善产品质量和工作流程• 强调依靠缺陷预防而不是检测强调依靠缺陷预防而不是检测 这种理念强调：这种理念强调：理念理念测量标准测量标准方法论方法论战略战略企业文化企业文化什么是什么是什么是什么是 6-6-SigmaSigma43- Sigma 是一个统计学测量单位，它是一个统计学测量单位，它反映了一个流程的表现水平反映了一个流程的表现水平 随着产品随着产品或过程中缺陷的减少，一致性的提高，或过程中缺陷的减少，一致性的提高，   的值减小，流程的的值减小，流程的  的个数增加。

的个数增加6=99.99966%合格率合格率百万次机会百万次机会3.4次缺陷次缺陷理念理念测量标准测量标准方法论方法论战略战略企业文化企业文化什么是什么是什么是什么是 6-6-SigmaSigma44两组年龄数据两组年龄数据平均年龄都是平均年龄都是30岁岁 1 = 1 2 = 15  =451 2 3 4 5 6 7 8 9直方图直方图463  标准值标准值USL1 LSL47正态分布图正态分布图客户需求客户需求Z Z Z Z 越大表示符合客户需越大表示符合客户需越大表示符合客户需越大表示符合客户需求的产品比例越大求的产品比例越大求的产品比例越大求的产品比例越大Z= 3(3Z= 3(3 ) )表示有表示有99.73%99.73%的产品的产品达到要求达到要求Z=6(6Z=6(6Z=6(6Z=6(6   ) ) ) )表示有表示有表示有表示有99.9999998%99.9999998%99.9999998%99.9999998%的的的的产品达到要求产品达到要求产品达到要求产品达到要求 前面数字前面数字(Z)(Z)的意义的意义+3+3 -3-3 USLUSLUSLUSLLSLLSLLSLLSLZ Z+6+6 -6-6  48 6 6 6 6    的目标是确定和减少偏差的目标是确定和减少偏差的目标是确定和减少偏差的目标是确定和减少偏差49邮递公司邮递公司邮递公司邮递公司丢失邮件丢失邮件丢失邮件丢失邮件3 Sigma/99%3 Sigma/99%6 Sigma/99.99966%6 Sigma/99.99966%20,00020,000件件件件/ /小时小时小时小时7 7件件件件/ /小时小时小时小时医院医院医院医院不正确的外科手术不正确的外科手术不正确的外科手术不正确的外科手术错误的处方错误的处方错误的处方错误的处方5,0005,000件件件件/ /周周周周7 7件件件件/ /周周周周200,000200,000件件件件/ /年年年年6868件件件件/ /年年年年航空公司航空公司航空公司航空公司非正常着陆非正常着陆非正常着陆非正常着陆2 2次次次次/ /天天天天1 1次次次次/5/5年年年年饮料公司饮料公司饮料公司饮料公司不合格饮用水不合格饮用水不合格饮用水不合格饮用水1515分钟分钟分钟分钟/ /天天天天2 2分钟分钟分钟分钟/ /天天天天供电公司供电公司供电公司供电公司停电停电停电停电7 7小时小时小时小时/ /月月月月1 1小时小时小时小时/34/34年年年年99% 是不够的是不够的我们需要缺陷率我们需要缺陷率: 3.4 /百万次机会百万次机会 - 合格率合格率: 99.99966% 6-Sigma 6-Sigma 与众不同与众不同与众不同与众不同50Six Sigma水平水平均值无偏均值无偏51Six Sigma水平水平均值偏离均值偏离1.5  52理念理念测量标准测量标准方法论方法论战略战略企业文化企业文化6 Sigma 包括两套严格的，系统化包括两套严格的，系统化地应用统计学工具的分析方法：地应用统计学工具的分析方法：两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善。

两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善DMADV： 设计新的产品和流程设计新的产品和流程DMAIC：改善现有的产品或流程改善现有的产品或流程什么是什么是什么是什么是6-Sigma6-Sigma536 总体方法论 什么是6-Sigma 统计问题统计问题HeadsetSay it with DATA and FACTS ……实际问题实际问题实际实际解决方案解决方案Headset对实际问题的分析依赖于知识和经验通常的解决问题之道统计统计解决方案解决方案Toolset工具集：假设检验、SPC、ANOVA、RSM等y = f(x1,x2..xk)54定义定义定义定义D Defineefine测量测量测量测量MMeasureeasure分析分析分析分析A Analysisnalysis控制控制控制控制C Controlontrol改善改善改善改善I ImprovemproveDMAIC什么是什么是什么是什么是6-Sigma6-Sigma55定义定义定义定义D Defineefine测量测量测量测量MMeasureeasure分析分析分析分析A Analysisnalysis审核审核审核审核V Verifyerify设计设计设计设计D DesignesignDMADV什么是什么是什么是什么是6-Sigma6-Sigma561.0（（D））定义范围定义范围了解过程了解过程2.0（（M））测量评估测量评估确定目标确定目标3.0（（A））分析过程分析过程确定重点确定重点4.0（（I））制定措施制定措施实施改进实施改进5.0（（C））效果控制效果控制持续改善持续改善DMAICSix Sigma 五步法五步法定义问题范围定义问题范围明确客户需求明确客户需求确认业务流程确认业务流程成立高效团队成立高效团队• 项目范围确定：解决什么问题• 团队建设（成员、章程）• 项目推进计划• 业务主流程图SIPOC• 细化的关键业务流程图• 客户关心的关键质量CTQ可使用的工具可使用的工具• 头脑风暴、因果图• 柏拉图等• 客户调查、抽样统计• QFD、矩阵表、雷达图等• KPI• 流程图• 项目管理 每一步工作每一步工作每一步工作输出每一步工作输出57理念理念测量标准测量标准方法论方法论战略战略企业文化企业文化Ü持续改善（不断改进与创新）持续改善（不断改进与创新）Ü追求卓越（追求卓越（ 6 6  完美的结果）完美的结果）什么是什么是什么是什么是6-Sigma6-Sigma58MOTOROLA的三件法宝的三件法宝全面全面缩短运缩短运做周期做周期6希希格格玛玛企业内部控制企业内部控制竞争优势竞争优势Six Sigma -- 提高企业竞争力战略59Six Sigma -- 企业文化理念理念测量标准测量标准方法论方法论战略战略企业文化企业文化60 客户导向客户导向 、数据驱动、数据驱动 持续改善持续改善 、追求卓越、追求卓越 6SIGMA6SIGMA核心理念核心理念：：Six Sigma -- 企业文化61改进前改进前 改进后改进后 18 618 6 6 10 6 10 23 12 23 12 5 4 5 4 8 10 8 10 16 13 16 13 19 10 19 10 33 20 33 20 11 13 11 13 订购送货时间订购送货时间通用：通用： 由由1717天降到天降到1212天天客户：客户： ? ?Six Sigma -- 企业文化620510152025303505101520253035改改进进前前改改进进后后What’s the difference?通用通用: :由由1717天降天降 到到1212天天客户客户: :想起想起2020天天? ?Problem:Problem: 过程不稳定过程不稳定 变异太大变异太大63　 杰克韦尔奇：杰克韦尔奇： 六个西格玛的管理方法重点是将所有六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种的工作作为一种流程流程，采用，采用量化量化的方法的方法分分析析流程流程中影响质量的中影响质量的因素因素，找出最，找出最关键的关键的因素因素加以加以改进改进从而达到更高的从而达到更高的客户满意度。

客户满意度64第三单元Six Sigma 怎么做65GE对6 推进的考核• 6  推进在部门考核中的权重占到推进在部门考核中的权重占到30%—40%；；• 对对6  推进推进的考核主要包含以下几个方面：的考核主要包含以下几个方面： 1）） 6  项目项目数量；数量； 2）对）对6  的态度；的态度； 3）项目的进度、效果和完成比例；）项目的进度、效果和完成比例； 4））GB和和BB认证数量认证数量• 考核原则：每人每年至少完成一个考核原则：每人每年至少完成一个6  项目，项目中要体项目，项目中要体现出对现出对6  理念理念的应用、新流程的建立和对原流程的改造的应用、新流程的建立和对原流程的改造66GE对员工的要求• 新员工入职需参加新员工入职需参加GB培训并进行培训并进行3天的天的6  研讨；研讨；• 每人每年要完成一个每人每年要完成一个6  项目，项目，每周由本部门的每周由本部门的BB进行进行 指导和审核；指导和审核；• 6  项目项目的考核权重占员工年终考核的的考核权重占员工年终考核的40%，另外的，另外的 60%为工作业绩；为工作业绩；• GB是对每个员工的基本要求，进是对每个员工的基本要求，进GE后后1-2年必须成年必须成 为为GB，该要求写入了，该要求写入了HR手册；手册；• BB和和MBB每年要做两个每年要做两个BB项目，他们已基本成为项目，他们已基本成为GM的的 助理，并且直接向老板汇报。

助理，并且直接向老板汇报67GE如何选择6 项目6   项目的分类和特征项目的分类和特征6   项目项目BB 项目项目: 跨部门GB项目项目: 范围、资源可控、 一般在三个月完成一般一般6  项目项目:难度小、工具少、起点低、 易完成、有成就感、易普及68GE 6 外延 通过通过ACFC（（At Customer For Customer）模式将）模式将6 作为一作为一种管理技术（种管理技术（市场和服务策略市场和服务策略）输出给用户和供应商输出给用户和供应商 69MOTOROLA 6   成功的故事成功的故事 持续改善系统持续改善系统超越客户期望超越客户期望卓越绩效卓越绩效卓越绩效卓越绩效超越客户期望超越客户期望持续改进课程持续改进课程6SIGMA 6步法步法问题解决的策问题解决的策略和工具略和工具黑带计划黑带计划输入：输入：CEOCEO出马出马, ,定期定期REVIEW REVIEW 公司质量公司质量体系体系( (包包括持续改括持续改善机制善机制) )70•Six Sigma组织六个西格玛组织六个西格玛组织六个西格玛组织六个西格玛组织 资源配置资源配置资源配置资源配置 冠军冠军冠军冠军/SPONSOR/SPONSOR/SPONSOR/SPONSOR 业务领导人业务领导人业务领导人业务领导人黑带大师黑带大师黑带大师黑带大师(MBB)(MBB)(MBB)(MBB) 0.1% 0.1% 0.1% 0.1%黑带黑带黑带黑带(BB)(BB)(BB)(BB) 1% 1% 1% 1%绿带绿带绿带绿带(GB)(GB)(GB)(GB) 10% 10% 10% 10%与六个西格玛相关的人与六个西格玛相关的人与六个西格玛相关的人与六个西格玛相关的人 100%100%100%100%只选择最好的人，正如只选择最好的人，正如只选择最好的人，正如只选择最好的人，正如MBAMBA学位学位学位学位 - - - - 对职业生涯很关键对职业生涯很关键对职业生涯很关键对职业生涯很关键! ! ! !71•黑 带< 绿带的经验和领导才能被证实、认可，并能在持续发 展改善的项目中，通过运用多项技术、先进的工具 ， 发现并解决跨业务领域中实际问题的能力；< 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训团队，促 使统计学知识，解决问题的法和质量工具等有效地使用；< 有较强的人际交往能力；< 积极地领导持续改进团队、指导黑带和绿带候选人；< 在组织内外，交流黑带成功事迹或案例72Six Sigma系统的建立 -- 角色定位人际交往技能人际交往技能技术技能技术技能项目经验项目经验项目项目+ +实证实证73•绿 带< 通过培训和项目的实践，证明了他们能有效利 用系统解决问题的方法、基本的统计和质量工 具，解决各自的业务领域中实际问题的能力；< 积极主持或参与持续改善项目组；< 敢于向传统挑战和推进变革；< 在黑带的指导下，能对项目组提供所需的培训 和咨询；74黑带大师：黑带大师：• 训练有素和较高阅历的全职黑带；• 在行业中运用这类方法至少有5年的经历；• 是6SIGMA分析工具的专家和统计学课程和方法的开 发、培训者；• 在一些重大的事务上能协同管理层工作提供积极 支持、决策；• 黑带改善过程中的领导者；• 是绿、黑带和黑带主管候选人的导师和咨询师。

75倡导者倡导者（（Champion/ Sponsor)：：• 倡导和支持6SIGMA； • 把握项目方向与企业整体目标一致；• 为团队提供或争取必要的资源；• 在行业中运用这类方法至少有5年的经历；• 检查阶段任务进行状况，让其他领导了解项目进展；• 协调与其他6SIGMA项目的关系76Six Sigma系统的建立 -- 角色定位 Motorola的黑带是什么样的？.改革的代表.解决关键的商务问题.效益.领导公司的改进项目.模范作用6 sigma黑带的定义6 sigma黑带是指那些成功地把统计学、质量和人际关系融入他们的职能中的人他们可以作为改革代表、内部顾问、持续改善项目和团队的领头人，导师，教练他们从事于商业、制造业、开发去促使改进质量系统、新产品开发以及制造能力他们具有很多技能，而不仅仅只有统计学77业务流程竞争中的金牌规则业务流程竞争中的金牌规则 加利福尼亚大学对大公司进行了广泛的研究，加利福尼亚大学对大公司进行了广泛的研究，在在1995的报告中，他们得出成功企业成功的必备要素的报告中，他们得出成功企业成功的必备要素:q 具有能提供强大的过程控制，优异的数据收集和数据分具有能提供强大的过程控制，优异的数据收集和数据分 析能力的计算机系统。

析能力的计算机系统q 内部技术人员能够改进产品、流程和内部技术人员能够改进产品、流程和 设备，来满足销设备，来满足销 售的需要售的需要 q 不仅具有良好的制造流程，而且能擅于发现问题和解决不仅具有良好的制造流程，而且能擅于发现问题和解决 问题q 对新的流程的启用，采取有效的管理对新的流程的启用，采取有效的管理 在整个过程中，统计学工具、方法会发挥重要的作用在整个过程中，统计学工具、方法会发挥重要的作用78在持续改进中，统计学方法的角色在持续改进中，统计学方法的角色为了在各过程中减少变异，我们该怎样做为了在各过程中减少变异，我们该怎样做: 怎样衡量当前变异的水准呢？怎样衡量当前变异的水准呢？ 怎样去决定下一步做什么呢？怎样去决定下一步做什么呢？ 怎样证明我们已经提高了呢？怎样证明我们已经提高了呢？ 为了回答上面的问题，我们必须有一套方法和为了回答上面的问题，我们必须有一套方法和工具支撑，这就是统计学方法所扮演的角色工具支撑，这就是统计学方法所扮演的角色79Ø 统计学：从存在的不确定因素中，将数据转化统计学：从存在的不确定因素中，将数据转化 为信息，为企业提供工程决策的一门科为信息，为企业提供工程决策的一门科学学Ø 使用统计方法可以使我们对存在的变异进行定量使用统计方法可以使我们对存在的变异进行定量 的描述。

的描述 对工程师而言，统计方法就好比科学家手中的显对工程师而言，统计方法就好比科学家手中的显 微镜，它们帮助我们把工作重点放在问题的解决上微镜，它们帮助我们把工作重点放在问题的解决上在持续改进中，统计学方法的角色在持续改进中，统计学方法的角色80持续改善的步骤持续改善的步骤定义问题范围定义问题范围 明确客户需求明确客户需求确认业务流程确认业务流程and goals成立高效团队成立高效团队明确测量对象明确测量对象I改进测量系统改进测量系统现状水平分析现状水平分析确定目标确定目标效果验效果验证证控制跟踪控制跟踪 spc分析影响因素分析影响因素 固化改进固化改进 确定新的改善思路确定新的改善思路测量系统测量系统msa是否满足是否满足寻求改进方案寻求改进方案YESNOYESNO开始开始DMAIC目标达成了吗？目标达成了吗？明确测量标准明确测量标准细化流程细化流程找出关键因子找出关键因子评估方案评估方案8119971997PerformixPerformix™ X X射线管射线管19981998LightSpeedLightSpeed™ CT CT扫描仪扫描仪小型电机产品小型电机产品Ultem 1285 Ultem 1285 SpectraSpectra™ Gas Range Gas Range1999 1999 AdvantiumAdvantium™ 快速烤箱快速烤箱Triton Triton 洗碗机洗碗机陶瓷金属卤灯陶瓷金属卤灯T5 T5 日光灯日光灯Signa OpenSpeedSigna OpenSpeed™ MR MROQ 1050C for OQ 1050C for 光盘光盘AC6000 AC6000 机车机车2000 2000 或以后的新设计或以后的新设计在在GEGE业务部门有业务部门有50005000个项目个项目是关于六个西格玛新方法是关于六个西格玛新方法 和新流程和新流程所有的所有的所有的所有的GEGEGEGE产品均采用六个西格玛设计产品均采用六个西格玛设计产品均采用六个西格玛设计产品均采用六个西格玛设计GE 6sigma成功的故事成功的故事82Ø 200200个黑带在客户那里为客户工作个黑带在客户那里为客户工作 Ø 客户决定项目范围客户决定项目范围Ø 客户认定和验证效益客户认定和验证效益Ø 比竞争对手更早地了解客户未来需比竞争对手更早地了解客户未来需求求Ø 已完成已完成1000010000个项目个项目 Ø 其结果是其结果是GEGE在客户那所占的份额增在客户那所占的份额增长长 帮助客户感受到六个西格玛帮助客户感受到六个西格玛帮助客户感受到六个西格玛帮助客户感受到六个西格玛….….….….一种双赢战略一种双赢战略一种双赢战略一种双赢战略GE 6sigma成功的故事成功的故事83模式转换模式转换速 度成 本质质 量量质质 量量速 度成 本以质量为中心将提高速度以质量为中心将提高速度并推动成本的降低并推动成本的降低GE 6sigma成功的故事成功的故事84GE 6sigma成功的故事成功的故事$600$600$500$500$450$450$380$380$200$200$2500$2500$1200$1200$700$700$170$170成本成本 收益收益19961996成本成本 收益收益19971997成本成本 收益收益19981998成本成本 收益收益19991999成本成本 收益收益20002000六个西格玛成本六个西格玛成本六个西格玛生产率六个西格玛生产率满意的客户带来的额外回报满意的客户带来的额外回报在在在在2000200020002000年获得年获得年获得年获得30303030亿美元收益亿美元收益亿美元收益亿美元收益 … … … … 客户和股东都满意客户和股东都满意客户和股东都满意客户和股东都满意! ! ! !$ $25002500$3.0B$3.0B$0.5B$0.5B$2.5B$2.5B$2.5B$2.5B85 学习—实践—再学习—再实践 项目实施周期部分课程介绍 86。