单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,版权所有,1993-2010,金蝶软件,(,中国,),有限公司,P,*,版权所有,1993-2009,金蝶软件,(,中国,),有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,*,版权所有,1993-2009,金蝶软件,(,中国,),有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,*,金蝶,EAS,集团管控八大解决方案系列,金蝶,EAS,集团财务核算解决方案,金蝶,EAS,集团合并报表解决方案,金蝶,EAS,集团资金管理解决方案,金蝶,EAS,集团,MBTS,解决方案,金蝶,EAS,集团财务公司解决方案,金蝶,EAS,集团预算解决方案,金蝶,EAS,集团费用管理解决方案,金蝶,EAS,集团财务共享服务中心解决方案 ,金蝶,EAS,财务共享服务中心,解决方案,金蝶软件（中国）有限公司,集团财务解决方案部,2011,年,4,月,目录,如何建设与推进财务共享服务,财务共享服务中心概述,2,3,财务共享服务是财务管理发展的一种趋势,1,EAS,财务共享服务中心解决方案,4,财务共享服务中心方案应用价值,5,财务共享服务中心概述,共享服务中心是一种,创新,的管理模式，它以,顾客需求,为导向，根据,市场价格和服务水平协议,为企业,内部,各业务单位及,外部,企业提供,专业化,的共享服务。
它通过将企业各业务单位,“,分散式,”,进行的某些,重复性业务整合,到共享服务中心进行处理，促使企业：,包含,财务、人事,等适合共享服务的领域将有限的资源与精力,专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势,达到,整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度,的目的摘自,财务共享服务,一书,财务共享服务中心概述,财务共享服务中心,（,Finance Shared Service Center,）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式它的是将,不同国家、地点,的实体的会计业务拿到,一个,SSC(,共享服务中心,),来记帐和报告,，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，,节省了系统和人工成本,作为一种,新的财务管理模式,，财务共享服务正在许多跨国公司和国内,大型集团公司,中兴起与推广财务共享服务中心是,企业集中式管理模式,在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来,解决,大型集团公司财务职能建设中的,重复投入和效率低下,的弊端财务共享服务中心的适用范围,企业达到一定的,规模,，分支机构众多,需要解决集团内部共性财务机构重复建设且运行成本与效率失衡的问题,企业,经营相对单一,，在多元化经营企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务,每个分支机构的财务事务能够按,统一,的规则和流程处理，可复制可批量处理,总部有,集中,财务管理的需求，要求强化分支机构管控,企业对,风险管理,的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行,财务共享服务中心,适用性分析,运营控制型,集团企业的适用性最高,财务控制型、战略控制型集团企业可选择标准化程度高的业务实施,财务共享服务中心国内外的应用,福特在,20,世纪,80,年代初设立全球第一个财务共享中心,美国,财富,500,强中,86,的企业已经或正在建设,SSC,中国许多大型集团企业正在接受,SSC,的理念、并正在实践中,财务共享服务中心正在引领一场,21,世纪的财务管理变革！,目录,如何建设与推进财务共享服务,财务共享服务中心概述,2,3,财务共享服务是财务管理发展的一种趋势,1,EAS,财务共享服务中心解决方案,4,财务共享服务中心方案应用价值,5,业务扩展、部门增加、收购、兼并等等都可导致整个企业机构的部门重叠设置，层次过多，且流程操作多样化,现代大企业病,IT,管理,税务计划,人力资源,审计与风控,IT,服务,人事,工资,税务,战略及,业务规划,预算,总部,分部,A,资金管理,现金管理.,应付款,采购,固定,资产,总帐,应收款,资产管理,投资管理,应收款,分部,B,分部,C,采购,IT,服务,人事,工资,税务,预算,现金管理.,应付款,采购,固定,资产,总帐,应收款,资产管理,IT,服务,人事,工资,税务,预算,现金管理.,应付款,采购,固定,资产,总帐,应收款,资产管理,应付款,固定,资产,总帐,应收款,审计,审计,审计,现代大企业病,横向协同？,纵向洞察？,发展创新？,信息孤岛与信息边界,为什么需要共享服务？,外部因素:,竞争压力,资本市场及股东价值,变革速度,产业调整及并购,全球性客户的出现,技术变化,贸易自由化,全球性投资,对企业所带来的影响:,业务管理和增长,削减成本要求,对整个企业的控制及信息的透明和共享,对全球性客户提供服务,对整个企业的价值链进行管理,着重于企业的核心竞争力,着重速度及适应力,企业需要通过共享服务的实现:,更为灵活的业务模式以支持业务增长,利用规模效益,削减成本,信息和技术等资源的共享,将业务流程及数据,标准化,并提高服务水准，从而,提高管理效率,能够将最佳实践及技术推广运用,业务单元专注于核心竞争力,快速地适应变革,加强总部管控能力,内部因素:,大企业三大管理症结,关键问题,优 点,对战略更好的实施、控制与协调,各,子公司,能获得低成本的资金,减少投资盲目性，经营风险降低,便于衡量子公司的经营状况,财务控制统一一致,缺 点,子公司,（强受控）,预算,控制,资金,集中,业绩,评估,会计,控制,审计,子公司,缺少参予集团战略与财务计划的制定,子公司,间有冲突，总部协调复杂,总部管理费用高,各子公司,业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？,总部的管理控制能力是否够强？,集团战略,财务计划,投融资计划,总部,集权型集团财务管理,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用,难以很好控制分部对外投资，风险大,易形成小而全，资源利用效率低,各,子公司,缺乏协同,子公司,灵活性强，便于及时把握投资机会,子公司,管理人员积极性高,总部管理费用低,子公司,经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？,是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？,总部,财务目标,优 点,缺 点,关键问题,上报,预算,分权,型集团财务管理,上交,利润,业绩,评估,会计,报告,审计,子公司,（弱受控）,部门战略,财务计划,投融资计划,子公司,（强受控）,子公司,（弱受控）,战略,计划,投融资,是否有足够清晰合理的制度框架、,子公司,的分类和权责划分？,是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？,对不同,子公司,的管理更灵活、更有针对性,集团不同目标可分别体现,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率,对各,子公司,的责权划分困难,总部管理费用最高,总部,优 点,缺 点,关键问题,混合型集团财务管理,集团战略,财务计划,投融资计划,会计控制,预算控制,业绩评估,审计,资金,集中,会计报告,预算,业绩评估,审计,利润,上交,合并帐表,会计核算,预算管理,政策执行,直接控制,间接控制,集中决策,分散决策,数据集中,数据分散,标准化,行业化,价值最大化！,集权,分,权,集团财务管理模式选择,财务管理发展的趋势要求实现财务共享,价值最大化！,企业财务共享服务中心的市场支持,涉及思维模式与业务流程重组、业务范围选择，财务变革影响大,跨地域、高质量高效率对网络与信息系统的应用与布署提出要求,创新的管理模式更需要借鉴行业成功管理、与信息化实践经验,国内企业对财务共享服务的认识不足,管理咨询服务,IT,咨询服务,行业成功管理实践对标服务,管理,培训服务,软硬件产品,与实施服务,IT,实施,培训服务,市场需要能够提供整合,“,管理咨询,+IT,咨询,+,管理软件,+IT,其他服务,”,的,整体解决方案厂商,客户需求的服务,驱动力,管理与,IT,整合解决方案服务商,目录,如何建设与推进财务共享服务,财务共享服务中心概述,2,3,1,财务共享服务是财务管理发展的一种趋势,EAS,财务共享服务中心解决方案,4,财务共享服务中心方案应用价值,5,建立财务共享服务中心必须充分考虑,6,个关键因素,O,（,机构，人员）,Organisation,T,（,技术）,Technology,S,（,服务）,Service,R,（,政策，法规）,Regulatory,S,地点,（,Site,）,P,（,流程）,Process,确定共享服务中心的合适地点,流程设计以便确立共享中心同其它相关部门的各自责任及联系,合理调整组织机构，明确相关人员的责任和义务，相应的变革管理,相关的政策，法规可能对共享中心的营运模式产生巨大的影响,相关信息技术及基础设施可以产生巨大影响,服务水平的确定，服务价格的设立,如何选择财务共享服务中心的地点？,从以下四个因素出发，对所有候选城市进行评估：,成本,:,人员成本,通信成本,办公场所等固定成本,人力资源,:,人员技能,人员知识水平,人员流动性,/,竞争,教育和培训有效性,生存成本,环境,:,政府政策,发展能力,城市竞争能力,基础设施,:,IT,、通信设备可靠性,国际便利度,基础设施质量,O,T,S,R,S,P,地点,如何判断可以纳入共享服务的业务流程？,应具有明确的共享服务管理策略：,区域共享、专业共享、全方位共享,共享的内容,流程的划分原则,考虑同质性,兼顾特殊性,May be shared or unique,当地处理,May be shared or unique,高,低,共性,特性,流程共性,战略的重要性,/,客户联系,O,T,S,R,S,P,共享流程,流程,财务共享服务中心的流程设计,O,T,S,R,S,P,流程,如何构建财务共享服务中心的组织？,对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等,财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充,考虑现有财务组织的调整和衔接,考虑人员角色和职能的转变,考虑培训计划,O,T,S,R,S,P,组织,建立财务共享服务中心要理顺的三种关系,理顺管理关系，,将基础核算职能从各业务单元剥离出来，管理权集中并独立出来；,理顺流程关系，,建立,SSC,与集团财务、业务单元财务的上下游流程机制，集团财务制定政策交由,SSC,执行，,SSC,把业务处理结果交由集团财务进行报表合并或进行数据分析。
理顺协作关系，,建立,SSC,后，可以在,SSC,建立综合管理平台，实现统一的资源调度和资源管理，由综合管理平台接受业务部门协作申请，并提供资源支持，进而形成协作机制财务管理政策,服务,服务,支持,指导,监督,集团财务,财务共享服务,各业务单元财务部门,O,T,S,R,S,P,组织,财务共享服务模式下组织职能划分,集团财务部,具有预算管理、财务分析、风险控制、资产管理、资金管理的总部财务职能,对财务共享服务中心提供指导及风险控制,向共享服务中心提供真实、合规、完整的单据,规定时间内将单据等信息传递到共享服务中心,审核业务的真实、合规性,业务部门,按规定扫描原始单据,将原始单据与影像单据匹配，审核审核单据的真实、完整、合规性,原始单据保管,各地财务,财务共享服务中心,从会计核算、报告、资金结算三个方面提供服务,O,T,S,R,S,P,组织,31,财务流程在共享服务中心与业务单元之间的划分,%,的活动,93%,93%,93%,85%,80%,7%,7%,15%,应付账款,员工报销,应收账款,总帐,固定资产会计,50%,成本会计,50%,20%,7%,65%,盈利性,会计,35%,共享服务中心,业务单元,*某项目应用效果统计,O,T,S,R,S,P,组织,采购审批、发票校验。