8D报告1D: 成立团队公司明确团队队长由副总/部长亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成2D:描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料 3D: 纠正措施为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进要确保围堵行动可收到预期的效果 4D: 找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实 •5D: 永久性纠正• 针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响•6D: 验证措施•执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果 •7D:预防再发生•修正必要的系统，包括方针、运作方式、 • 程序，以避免此问题及类似问题的再次发生必要时，要提出针对体系本身改善的建议。
• 8D: 肯定贡献 • 完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺由最高领导者签署 8D分析流程•D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑您第一件事是要先观察、分析、比较列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因这就是著名田口式方法最简单而实际的运用 •D5-第五步骤: 选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用D6-第六步骤: 执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题D7-第七步骤: 防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证D8-第八步骤: 团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看2146 详见8D案例 。