《管理学基础》案例汇编案例目录教学案例与分析【案例 0.1】 海尔的腾飞【案例 0.2】 疯狂扩张的代价【案例 1.1】 三孔啤酒有限公司【案例 1.2】 新闻记者出的佐佐木明【案例 1.3】 教材 39 页案例 1、2、3【案例 1.4】 多川博的锦公司的管理对象【案例 1.5】 鼎立建筑公司【案例 2.1】 联合邮包服务公司的科学管理【案例 2.2】 联想——中国第一个学习型组织【案例 2.3】 海尔文化【案例 3.1】 乔森家具公司五年目标【案例 3.2】 如有人问：轮胎可以做什么？【案例 3.3】 接吻青蛙【案例 3.4】 经营决策【案例 4.1】 王厂长的等级链【案例 4.2】 分权问题【案例 4.3】 联想的组织结构选择【案例 4.4】 联想集团【案例 4.5】 巴恩斯医院【案例 4.6】 授权的障碍【案例 4.7】 考核不会让你吃惊【案例 5.1】 看球赛引起的风波【案例 5.2】 华东输油管理的激励方式【案例 5.3】 用洋葱替代葫萝卜的尴尬！【案例 5.4】 结合前面的案例进一步讨论分析【案例 5.5】 斯通先生是如何激励员工的？【案例 5.6】 赵副厂长该怎么办55【案例 5.7】 张经理的沟通经验【案例 6.1】 哈勃望远镜【案例 6.2】 关于"文件核算制"【案例 6.3】 电子监控【案例 6.4】 美国西北航空公司的职工持股学生搜集案例与分析【案例 1 】 李佳的工作调动【案例 2 】 处理投诉【案例 3 】 货物损失后的处理【案例 4 】 招聘中的一次意外【案例 5 】 生产国家淘汰农药【案例 6 】 表扬引起的争论【案例 7 】 这一案件的责任承担者是谁【案例 8 】 这则广告该不该登【案例 9 】 销售“疯人果”案【案例 10】 麦迪逊手套公司【案例 11】 为了企业的信誉【案例 12】 “抗癌大王”虚假广告案【案例 13】 退鞋风波【案例 14】 小道消息传播带来的问题社会剧制作与分析【社会剧 1】 如此推销【社会剧 2】 销售过期药品【社会剧 3】 应该谁付打车费？【社会剧 4】 关玲错了么？【社会剧 5】 “退鞋风波”剧本【社会剧 6】 一条皮带【社会剧 7】 48 台焊机带来的思考【社会剧 8】 请假教学案例【案例 0.1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于 1984 年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业2002 年海尔实现全球营业额 711 亿元，是 84 年的 20000 多倍；2002 年，海尔跃居中国电子信息百强之首18 年前，工厂职工不足 800 人；2002 年，海尔不仅职工发展到了 3 万人，而且拉动就业人数 30 多万人1984 年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的 86 大门类 13000 多个规格品种的产品群在全球， 很多家庭都是海尔产品的用户名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18 年间，海尔的无形资产从无到有，2002 年海尔品牌价值评估为 489 亿元，跃居中国第一品牌海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者2003 年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有 30左右的市场份额在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONITOR 最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国 40的市场份额海尔产品已进入欧洲 15 家大连锁店的 12 家、美国 10 家大连锁店的 9 家在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局2002 年海尔实现海外营业额 10 亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新战略创新起着关键作用1. 名牌战略阶段——在 1984 年到 1991 年名牌战略期间，别的企业上产量， 而海尔扑下身子抓质量，7 年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC 管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在 1992 年到 1998 年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张3. 国际化战略阶段——在 1998 年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架海尔的成功美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。
同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉， 1999年 12月7 日，英国《金融时报》评出“全球 30 位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第 26 位著名的英国《金融时报》发布了 2002 年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名2003 年 8 月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的 25 名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的 25 名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第 19 位近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学海尔人的目标是：进入世界 500 强，振兴民族工业！分析：分析海尔的内部环境和外部环境状况案例 0.2】疯狂扩张的代价中联公司成立于 1992 年，是经国务院批准注册的国有大公司注册资金 6 亿元人民币公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。
他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司 20 多个，三级公司 50 多个，四级公司更是遍布全国在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破， 打下基础后再进行扩张然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力， 与总公司的关系也极为不正常挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次由于盲目扩张，致使公司从 1994 年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于 1997 年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿一个曾红极一时的国有大公司倒下了分析：你认为以上两者成败的关键是什么？【案例 1.1】三孔啤酒有限公司三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是 1987 年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。
董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子经过 13 年的持续努力，从一个年生产能力 1 万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东——跻身全国的发展历程自 1994 年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司 DAB 公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售 DAB 公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局市场以淮海经济区为中心，辐射到全国 23 个省市三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构， 改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等 8 部一室在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了“一办五中心”的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局，做出了一系列正确而富有成效的决策。
为此人们称其为战略家；在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时，宋文俊时刻关注着人的作用，除了重视中高层管理干部队伍建设外，还特别重视普通员工的学习和培训，除了员工的自我学习以外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血为此人们称其为教育家宋文俊带领他的员工，坚持“以厂为家，厂兴我兴，厂衰我耻，与企业共命运， 全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下”的精神，牢记“诚信和善” 的经营理念，按照“质量保生存，开发增活力， 销售促生产， 管理求效益， 培训做保证， 改革为动力”的经营方针，酿造着优质的产品2000 年制定的公司滚动发展计划目标是：奋争全国啤酒十强，产销量达到 80-100 万吨分析：结合三孔啤酒厂的实例，找出五要素并作简要分析案例 1.2】新闻记者出的佐佐木明1976 年受到卫星计算机浪潮的启示，产生了专门从事设计机种向大公司出售的“智慧”的想法，便同两位朋友白手起家，开办了“头脑公司”——微型系统科技公司当时日本的科技开发机构多属于官方或大公司，像松下、日立、东芝等电器公司，均设有开发新产品的科技研究所佐佐木明的公司能生存下去吗？能够同大公司的科研就够竞争吗？特别是佐佐木明本人，即没有计算机的科技知识，也没有开发公司的资本，用什么来建立新的公司呢？头脑公司为自己的出现动起了头脑：他们的第一个奋斗目标是：“要用并不比别人高名的技术，向别人还没有注意到的社会需要开发，力求赶在大公司前面研制出新产品” 他们的第二个奋斗目标是：在千百万人司空见惯的社会现象中，发现别人还没有发现的路子，即了解潜在的时常需求。
佐佐木明在观察到社会的潜在市场后，立即招手“学习机”的设计与制造业精于勤，功成于思 佐佐木明等人经过一年半的刻苦钻研，克服了技术和经费上的困难，终于研制成了“学习机”，头脑公司也从此享有声誉，从几个人发展到十八个人，但仍然保持着初建时期的勤奋作风分析：说明佐佐木明的优缺点讨论：结合佐佐木明的创业故事，评价其人其事案例 1.3】教材 39 页案例 1、2、3【案例 1.4】多川博的锦公司的管理对象提到婴儿，你回想到那两种产品？——牛奶和尿布。