单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,,,,第一讲,HRBP,的发展史,第一讲 HRBP的发展史,1,1,、人力演化的时代变迁,2,、一颗炸掉人力资源部的炸弹,3,、从四象限模型到三支柱模型,目录,1、人力演化的时代变迁目录,2,一、人力资源演化的时代变迁,人力资源管理的发展阶段：,萌芽阶段,建立阶段,反省阶段,发展阶段,整合阶段,战略阶段,由外而内阶段,一、人力资源演化的时代变迁人力资源管理的发展阶段：,3,萌芽阶段,即,工业革命时代,，时间大致从,18,世纪末到,19,世纪末这一阶段，在工人的管理方面产生了各种朴素的管理思想例如，在劳动分工的基础上对每个人的工作职责进行了界定；实行具有激励性质的工资制度；推行员工福利制度；对工人的工作业绩进行考核等等这些管理思想基本上以经验为主，并没有形成科学的理论，但是奠定了人力资源管理的雏形萌芽阶段即工业革命时代，时间大致从18世纪末到19世纪末这,4,建立阶段,即,科学管理时代,，时间大致从,20,世纪初至,1930,年左右人力资源管理的一些基本职能在这一阶段初步形成，例如职位分析、招聘录用、员工培训、抱怨处理等，标志着人力资源管理的初步建立。
建立阶段即科学管理时代，时间大致从20世纪初至1930年左右,5,反省阶段,即,人际关系时代,，时间大致从,20,世纪,30,年代到第二次世界大战结束霍桑实验发现了人际关系在提高劳动生产率中的重要性人际关系理论开创了管理中,重视人的因素,的时代，是西方管理发展史上的一个里程碑这一理论同时开创了人力资源管理发展的新阶段，,设置专门的培训主管、强调对员工的关系的理解以及增强员工和管理者之间的沟通,等人事管理的新方法被很多企业采用，人事管理人员负责设计和实施这些方案，人事管理的职能得到了极大的丰富反省阶段即人际关系时代，时间大致从20世纪30年代到第二次世,6,发展阶段,即,行为科学时代,，从,20,世纪,50,年代到,70,年代组织行为学的方法开始兴起，它的发展使人事管理对个体的研究与管理扩展到了对群体和组织的整体研究，人力资源管理也,从监督制裁到人性激发、从消极惩罚到积极激励、从专制领导到民主领导、从唯我独尊到意见沟通、从权力控制到感情投资，并努力寻求人与工作的配合发展阶段即行为科学时代，从20世纪50年代到70年代组织行,7,整合阶段,即,权变管理时代,，从,20,世纪,70,年代到,80,年代。
这一阶段，企业的经营环境发生了巨大的变化，各种不确定性因素在增加，企业管理不仅要考虑自身因素，还要考虑外部各种因素在这种情况下，,权变管理应运而生，它强调在不同的情况下采取不同的管理方式和措施，人力资源管理也不例外整合阶段即权变管理时代，从20世纪70年代到80年代这一阶,8,战略阶段,即,战略管理时代,，从,20,世纪,80,年代至今进入,80,年代以后，西方经济发展过程中一个突出的现象就是兼并，为了适应兼并发展的需要，企业必须制定出明确的发展战略，因而战略管理逐渐成为企业管理的重点，而人力资源管理对企业战略的实现有着重要的支撑作用，所以,从战略的角度考虑人力资源管理的问题，将其纳入到企业战略范畴，成为这一阶段人力资源管理的主要特征战略阶段即战略管理时代，从20世纪80年代至今进入80年代,9,战略人力资源管理与传统人事管理区别,项目,传统人事管理,战略人力资源管理,观念,视员工为成本负担,视员工为有价值的重要资源,目的,保障企业短期目标的实现,满足员工自我发展的需要,,,保障企业长远利益的实现,模式,以事为中心,以人为中心,性质,战术、业务性,战略性,深度,被动、注重管好,主动、注重开发,地位,执行层,决策层,工作方式,控制,参与、透明,与其他部门的关系,对立、抵触,和谐、合作,对待员工的态度,命令、独裁,尊重、民主,角色,例行、记载,挑战、变化,部门属性,非生产、非效益部门,生产与效益部门,战略人力资源管理与传统人事管理区别项目传统人事管理战略人力资,10,由外而内阶段,由外而内的人力资源管理，要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去考虑业务正在发生的变化，业务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变，这要求人力资源部门真正变成产品经理，能够顺应业务发展的要求，开发出满足业务的好的 人力资源产品。
由外而内阶段由外而内的人力资源管理，要求人力资源部门，放眼业,11,,尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段,,,HR的四次转型浪潮,,,第一波：人事管理,强调HR的行政事务性工作,,第二波：人力资源管理实践,强调HR六大模块的运作及有机结合,,,,第三波：人力资源管理战略,强调人才、文化和领导力都为企,业战略服务,,,,强调HR跳出组织，从客户和投,资者等外部视角审视HR工作,转型,时间,简单的行政执行的 人力资源管理,选、用、育、留、全模,块化的人力资源管理,战略型的人力资源管理，,以战略为驱动，考虑战,略方向、目标和办法,由外而内的人力资源管理， 要求人力资源部门，放眼业 务，放眼全球去考虑业务正 在发生的变化，业务的动态 是什么，在这背后我人力资 源如何随需而变，这要求人 力资源部门真正变成产品经 理，能够顺应业务发展的要 求，开发出满足业务的好的 人力资源产品第四波：人力资源管理由外而内,尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指,12,二、一颗炸掉人力资源部的炸弹,二、一颗炸掉人力资源部的炸弹,13,,,,,“在你的公司中存在着一个,暖洋洋的、 昏昏欲睡,的，就像是克利奥帕特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。
这个部门所属雇员,80,％的时间,都用在了,日常性的行政管理事务上,该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成更要命的是该部门的领导人,无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么,，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解—— 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，,,,,,这个部门竟然还常常,向其他部门提建议， 告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作,不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了,30,％我所描述的当然就是你们公司的人力 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 建议是：,为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了,？”,,——,Thomas A. Stewart,,《,Taking On the Last Bureaucracy,》,,,《,Fortune,》,January 15, 1996, p.105.,,,,,,,托马斯,·,斯图沃特：的,《,炸掉你的人力资源部,》,可谓是一石激起千层浪，道出大部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战,“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、 昏昏欲睡的，就像是克利,14,,对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程长、,不,接地气；是否也认为人力资源既,不,创造价值，往往无法满足业务需求,您对人力资源部门是否有过质疑？,1.,绩效考核不合理,2.,薪酬分配不透明,3.,工作流程太长,4.,办事效率太低,5.,高高在上，不接地气,6.,不懂业务乱指挥,7.,不创造价值,8.,工作“清闲”,9.,无效培训太多,10. ……,您对人力资源部门是否有过抱怨？,A.,研发部门,B.,生产制造部门,C.,供应链部门,D.,营销与销售部门,E.,人力资源部门,F.,财务部门,G. IT,部门,H.,行政后勤部门,I.,审计监察部门,J.,其他部门,对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，,15,,,,,,面对挑战，戴维·尤里奇通过《A,New,Mandate,for,Human,,Resources》、,,《Human,Resource,,Champions》等为人力资源正名,,Harvard,,Business,,School,,Press,November,,1,1996,Harvard Business Review,January-February 1998,P125,,McGraw-Hill,June,,22,2009,,,,,,戴维•尤里奇（,Dave Ulrich,），美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师，被誉为人力资源管理的,开拓者、人力资源管理之父,。
曾为美国《人力资源管理》杂志做 过,10,年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过,12,本著作，发表,100,多篇文章与拉姆,•,查兰的论战,,2014,年，拉姆•查兰撰文《,是时候分拆人力资源部了,》，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或,整个组织为何没能达成企业的业绩目标”,,,面对挑战，戴维·尤里奇通过《A New Mandate fo,16,三、从四象限模型到,HR,三支柱模型,三、从四象限模型到HR三支柱模型,17,,,对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值,,,战略伙伴,战略伙伴的角色要求,HR,职能能够使人力资源管理战略与企业战略保持一致，帮助企业制定战略，确保企业战略的执行和落实变革推动者,HR,职能能够帮助组织完成转型和变革，使企业适应新的竞争条件行政专家,HR,职能必须能够设计和执行效率较高、效果良好的人力资源管理制度、流程以及管理实践。
员工激励者,HR,职能能够对员工的组织承诺和贡献进行管理，以提高员工的工作满意度和组织承诺度，强化工作动机，提高员工士气HR,要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这,为,人力资源三支柱模型奠定了理论基础,对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，,18,,,在尤里奇人力资源转型四象限模型理论基础上，,,IBM公司首先开始实践人力资源转型,IBM,人力资源转型划分为,3个阶段，历经10余年,,20世纪0年代之前,20世纪90年代初到,21世纪,,21世纪初到现在,战略转变,人力资源管 理基本理念： 价值观演变,人力资源管,理实践变革,随需而变 全球整合 智慧星球,成就客户 创新为要 诚信负责,,•,运营模式转变：人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队,•,人力资源职能：创新工作环境、创新人才激励、创新人才培养,,,,,,•,新城福利：重保障、轻激励,•,高管薪酬：股票期权仅限高,,,级经理,•,员工关系：终身就业,•,员工晋升：内部提拔,硬件厂商,尊重个人 顾客至上 追求卓越,力争取胜 快速执行 团队精神,服务和整体解决方案提供商,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,•,新城福利：绩效工资、市场导,向、高管薪酬与公司整体利益,,挂钩，股票期权范围扩大,•,绩效管理：以,PBC,为中心,•,领导力建设：以对事业的热忱,,为中心，致力于成功、动员执,,行和持续动力三大类,•,人才培养：全面蓝化,在尤里奇人力资源转型四象限模型理论基础上， IBM公司首先开,19,,,并不,断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型,,,,,,,,,关注： 运营有效,人才管理 领导力 组织氛围 绩效,关注：客户管理,、,客户亲密,关注：组织能力、方案卓越至上,从：处理常规问题,共享服务中心,Service Efficiency,到：处理HR交易,• 薪酬调整,• 员工查询,• 福利问题,• 差旅报销,• ……,HR合作伙伴,Support Biz Strategy,更多时间进行内部咨询,,领域,专,家,Program Excellence,更多时间进行方案设计,,发现问题 Discover,,主要,,设计方案 Design,,主要,,,交付/执行,Deliver,,主要,,,据HAY GROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式,并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型关,20,实现客户价值,HRBP,,为业务提供特种部队式的支持，帮助业务成功,SDC,,通过,HR,共享服务产品交付为用户创造价值,COE,,为打破内外壁垒营造开放环境，驱动变革,,,,组织 员工 管理者,,HR,三支柱模式的升级,实现客户价值HRBPSDCCOE组织,人力资源价值定位的演进,支持业务,成为业务伙伴,成为业务驱动力,过去,现在,未来,HR,成为业务驱动力：,1,、公司认为人力资本是核心能力，人即优势。
2,、高级管理者的中心是管理人才，是人才管理大师；,3,、人力资源部是业务驱动的人才管理流程的,OWNER,；,J,基于数据提供前瞻性的业务洞察，成为“商业战略”部门,HR,成为业务伙伴：,1,、公司认为人力资本发挥重要价值2,、高级管理者加大对人才管理的投入，管理成熟度提高；,3,、人力资源部是“业务伙伴”部门，采取“三支柱”运作，贴近业务，密切响应业务需求HR,成为业务驱动力：,1,、公司对实物资本的重视高于对人力资本的重视2,、高级管理者的重心是管理业务；,3,、人力资源部是“人事服务”部门，提供基础人力资源政策和服务，离业务较远,人力资源价值定位的演进支持业务成为业务伙伴成为业务驱动力过去,人力资源三支柱模式,—,公司管理团队希望提升人员创新能力为例,,人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例,,,HR,HRBP,态度,勇于改变,既成的思维方式和工作习惯,一切从客户需求而不是从,HR,专业出发,换位思考,本位意识和条块分割,积极寻求共识,乐于还权,干预直线经理的人事管理,把属于直线经理的权利和责任还给他们,能力,业务知识,无所谓,既具备,HR,专业知识，又了解业务,外部视角,仅关注,HR,工作本身,关注外部客户和投资者需要,HR,做什么,有效沟通,基本没有业务沟通,以恰当的角度、深度、频度，实现,HR,与业务的相互理解和配合,目标,存在价值,完成企业交办的人事任务,给企业创造利润,角色定位,HR,专家,HR,专家,+,业务伙伴,业务关联,无,清晰了解业务部门的目标和流程,HR,与,HRBP,的区别,HRHRBP态度勇于改变既成的思维方式和工作习惯一切从客户需,。