海尔小微企业发展状况及主要问题分析本篇文章目录导航：题目】海尔企业管理模式优化探究 第一章】小微企业管理系统改进研究绪论 第二章】管理模式、新媒体及小微企业相关理论 第三章】海尔小微企业发展状况及主要问题分析 4.1-4.2】海尔人力资源按单聚散管理模式创新 4.3】海尔财务金融共享服务管理模式创新 4.4-4.5】海尔研发营销用户圈管理模式创新 参考文献】海尔小微企业管理方式完善分析结论与参考文献第 3 章 海尔小微企业发展状况及主要问题分析3.1 海尔集团发展概况3.1.1 海尔集团的战略发展历程海尔集团创立于 1984 年，是全球大型家电第一品牌（数据借鉴于欧睿国际Euromonitor）,通过战略转型，从传统家电业制造企业脱胎换骨，成为开放的创业平台海 尔集团从创立之初至今经历了五个战略发展阶段1）名牌战略阶段1984 年到 1991 年，海尔专心致志做冰箱，历时 7 年发展名牌战略，创出了排 名销量第一的冰箱类品牌，在技术与人才，资金与企业文化等多个方面，建立了可移植式管 理模式2）多元化战略阶段1992 年到 1998 年，海尔抓住改革开放机遇，先是合并青岛电冰柜总厂和青岛空 调器总厂，成立了海尔集团，接着在青岛东部高科技开发区建立了海尔工业园，收购 18 家 负盈利企业，把单一的冰箱产品发展为洗衣机、空调、热水器等多种产品的企业。
但对于海 尔企业自身而言，无论是专攻于某一种产品还是发展多种产品，重点都是对客户的服务体系 与自身的高质量水平海尔冰箱已做到第一，可以将企业管理、企业文化方面的模式移植到 新产品领域事实证明，这一方向是正确的，而且比其他多元化企业起步早了至少十年3）国际化战略阶段1998 年到 2005 年，正值中国加入 WTO 之际，海尔响应中央号召走出去，进入 国际化战略阶段此时，很多企业走出国门遇到了巨大困难，在海尔看来，当时国际上中国 没有自己的名牌，只是单纯具有高额出口量，因此海尔做出的选择是先难后易，跻身名牌之 列海尔的三步走战略：第一步"走出去";，通过缝隙产品迈进发达国家的国际主流市场； 第二步"走进去";，将自身企业的主流产品流通到当地的主流渠道中；第三步"走上去";，把 高端产品落实为当地的主流品牌通过这三步走战略，海尔集团开始在国际上慢慢占据了一 席之地，成为中国在国际上第一个名牌的代表4）全球化战略阶段2005 年到 2012 年，海尔开始向更高远的方向迈进，逐步开始全球化战略阶段 此时，受全球化浪潮席卷，国内企业广泛进行OEM，日韩企业纷纷派驻本国员工到全球各 地，海尔的全球化与众不同，其核心着眼于当地化，便是在直接在国外进行设计、制造与营 销，三者融为一体，从本土进行人员招收，而且这样可以更直接的了解当地人对企业的需求， 充分发挥人员的优势，在每一个地区都可以打造海尔的特色自主产品。
现在海尔已有十大研 发中心遍布世界各地，拥有二十一个工业园， 60 多个营销中心，所有员工人数总计 7.3 万5）网络化战略阶段从 2012 年开始，预计到 2019 年，海尔投入到网络化战略阶段开始创造性的 尝试打造互联网时代的管理模式，从传统的家电制造业企业向面向全社会的孵化创客的平台 致力于成为互联网企业，突破原有的企业自我封闭的传统系统，转变成网络节点，互联互通、 汇聚利用各种资源，创建新的平台达到互利双收的局面，打造共创共赢的新平台，实现攸关 各方的共创、共赢、增值3.1.2 海尔集团的模式创新内容信息化时代，海尔致力于转型为真正的互联网企业，打造以用户价值交互为基础、 以社群经济为中心，以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，做引领物联网时代 的先锋在体验经济、共享经济盛行的社会大背景下，海尔提出"诚信生态、共享平台";的 新理念，创造"人单合一、小微引爆";的新概念，从战略到组织、从制造到薪酬等几个层面 进行原创性的探索实验，建设一个动态循环的体系战略层面，以用户为中心，创建海尔开 放式生态系统，实现攸关各方在生态系统中的共赢增值；组织结构层面，打破传统的封闭式 科层体系，以满足用户的个性化需求和构建社群最佳体验为目的，分散成小微化组织，整合 利用全球一流资源；制造工厂层面，探索人工智能取代传统加工，变传统物理工厂为互联网 +工厂，从工业化大规模制造的产销分离转为基于用户的规模化定制；薪酬层面，将"企业付 薪";变为"用户付薪";，使员工主动成为创业者，从股东的角度为用户创造价值，实现自我增 值，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，保持"人的价值第一"; 的商业模式 主线。
海尔的战略转型探索起始于 2005 年，首席执行官张瑞敏提出"人单合一";，这个 模式经过 13 年的不断更新换代、优化升级，目前已达到"人单合一 2.0 共创共赢生态圈"; 版本其中，"人";的定义已从员工变为攸关各方，"单";的概念已从用户价值变为用户资源， 最终目的是让海尔生态圈实现各方共创、共赢海尔的变革引起了世界着名商学院和学者的 关注，通过长期跟踪研究，他们认为海尔在网络时代的管理变革突破，是正确的道路上的引 领者，像哈佛商学院、沃顿商学院等，多次把海尔的变革作为教学经典案例引人研究之中 每年有几千家国内外大中小企业慕名前来，学习和交流海尔的人单合一模式，而且这一模式 已开始跨界试水，在农业、医疗领域进行应用改造3.1.3 海尔集团的战略转型成果1）转型产生巨大社会价值截至 2017 年，在海尔创建的共享式、开放式创业平台上，已经诞生了 200 多个 创业小微企业、近 4000 多个小微节点和 100 多万个微店，其中 100 多个小微企业年营 收破亿，50 多个小微企业引入风投，近 20 个小微企业估值过亿2000 多个创业项目， 15 个创业创新孵化基地，4000 多家创业创新孵化资源，100 多家孵化器空间，1300 多家 风险投资机构，120 亿创投基金，广泛的资源和人才聚合在海尔平台上，创造出巨大的商业 价值。
由于海尔在模式转型过程中努力践行资本社会化、人力社会化，坚持去中心化、去中 介化、去"隔热墙";，海尔员工在编数量降低了近一半，但企业为社会提供的就业机会却超 过 160 万，为创客提供了丰富的创业资源基于海尔在" 双创"; 领域的突出成就和示范作用， 2016 年 5 月，海尔成为家电行业唯一一个入选全国首批双创示范基地的企业2）产业创新建立资源共享平台海尔主攻五大资源共享平台的创新，分别是白电转型平台、投资孵化平台、金融控 股平台、地产产业平台和文化产业平台白电转型平台：聚焦从电器到网器到网站的转型， 通过社群平台、互联工厂、智慧生活平台等，以超前迭代为支点，成为物联网时代智慧家庭 的引领者投资孵化平台：聚焦打造用户生态圈和平台诚信品牌，通过建立社群交互生态圈， 实现在场景商务平台的物联网模式引领金融控股平台：聚焦社群经济，以"金管家";和"产 业投行";为切入点，通过链接、重构、共创、共享，打造产业金融共创共赢生态圈，实现" 产业金融平台";在互联网金融的引领地产产业平台：探索智慧社区生活服务的物联网模式 引领文化产业平台：探索互联网时代"内容+社群+电商";价值交互模式的引领五大资源 共享平台提供创业资源，创客可以充分利用其实现创新创业，在创投、资本、孵化、人力、 制造、物流等方面开放一系列成熟的、成体系的生态圈资源，帮助小微企业成长。
3）各项经济指标显着增长通过对物联网时代商业模式的探索，海尔集团各项经济指标稳步增长，并且利润增 幅显着高于收入增幅，互联网交易额尤其突出海尔 2016 年全球营业额收入 2016 亿元， 同比增长 6.8%，利润 203 亿元，同比增长 12.8%，利润增速是收入增速的 1.8 倍；过去 十年数据显示，收入复合增长率超 6%，利润复合增长率超 30%互联网交易额成绩尤为亮 眼，在海尔产品的各类线上交易额以及互联网金融平台交易额超过 2700 亿，同比增幅近 80%3.2 海尔小微企业的发展状况3.2.1 海尔小微企业的产生原因海尔小微企业专指海尔转型后在海尔平台上产生的创业公司，是海尔在 2013 年提 出的新型组织概念海尔之所以实施企业"小微化";变革，是基于顺应深刻的时代和环境巨 变，破除传统企业管理的弊端，以图创造基业长青1）互联网去中心化改变了组织结构互联网时代的一个显着特点是去中心化，即大量的节点在系统中互相自由连接，形成新的非线性关联，在网络中每个节点都是平等的、独立的，网状的链接结构不存在中心节 点这一特点使得个体的作用和影响力被显着放大，个人置于互联网中理论上可以无所不能， 任何人都可以在网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息。
互联网思维强调 个性化、原创化、灵活分散，这种新的思维模式对海尔传统的集权化管理体制和科层制组织 架构提出了挑战2）新经济规律改变了市场规则根据摩尔定律和吉尔德定律，很多产品和服务将是免费的，必须转换新的商业模式， 提高和保障用户流量是要点，运用互联网时代的开放性、共享性，将免费的产品和服务提供 给用户，吸引足够多的用户产生量能和新规模效应，运用共赢的思维，搭建平台，实现盈利 互联网时代催生了众多成功的平台型企业，比如谷歌、百度、阿里巴巴、腾讯等根据麦特 卡尔夫定律，在网络社会里个人和跟企业的价值取决于连接点，当一个人的连接点越多、范 围越广，则这个人的价值越大；当一个企业的边界越的模糊、组织越开放，则企业资源越丰 富、可持续发展性越强这种新的经济规律对海尔传统的物理工厂产品制造业生产销售模式 提出了挑战3）新媒体环境改变了消费模式新媒体环境下，信息传递采用的是去中介化的、平等开放的多系统结构，个体之间 关系对等，因为减少了中间环节而更顺畅、更便捷打破了层级关系，减少了中间环节，每 个个体具有平等性用户从消费者，转变成为"产销者";，不再仅仅是被动购买，而是成为 产品体验的传播者，进而转变成为产品创意的提供者。
用户的消费行为更倾向于共享化、互 动化，对企业和产品的需求更倾向于个性化、体验化依靠大规模制造降低生产成本、批量 生产同质化产品，获得盈利的时代已经过去同时，信息传播的越来越迅速、广泛、公开、 透明，多媒介、多途径、多样化的渠道，使得用户获取产品性价比信息的难度越来越低，传 统的利用信息不对称获取产品垄断利润的方式也被淘汰这种新媒体外部环境对海尔传统的 盈利模式也提出了挑战4）科技革命改变了交易场所和交易时间电子商务的兴起，使得电子交易平台等虚拟场所成为重要的商品交易领域，时间、 空间都不是阻碍，生产厂家、服务商和用户之间可以随时随地自由的交易，供需双方也可以 自由互换，磋商机制业越来越虚拟化同时，互联网也改变了时间和空间对人们的工作时间 和工作方式的限制新媒体技术的应用使得家庭办公成为可能，员工可以在家办公，或者在 任何地方都可以完成工作，不必再消耗额外的时间到企业上班这种新技术的应用对海尔传 统的封闭式实体生产和办公业态提出了挑战因此，为了顺应时代和环境的发展变化，海尔提出了小微企业管理模式变革，从企 业、员工和用户三个维度进行颠覆性、系统性、持续性的变革海尔基于 "与客户零距离"; 的战略思维，拆掉企业内外"两堵墙";，将原来的正三角组织结构转变成了"倒三角";组织结 构；基于员工充分授权，自主管理的战略思维，提出"人单合一";模式，人人都是创业者， 去掉 2 万中间管理层，分散到各个小微企业，每个小微企业分配"三权";，即决策权、用人 权和分配权，驱动利益攸关方创造利益、共创共享。
"人单合一";的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为 用户创造价值中实现自己的价值分享"人单合一";在实践中不断迭代升级，从最初的员工 和用户双赢发展到。