垃圾筒及其他模型当病入膏肓、需要紧急治疗时，不相信大夫就是懦弱，谨小慎微则是愚蠢 塞缪尔·约翰逊 追求完美是效率的敌人现在执行的有效计划胜似下个 季度或明年才能付诸实施的完美计划 唐纳德·G·科斯由于开始已经阐明，本书的目的是为决策者提供实践上的指导，因此当我们在这里介绍决策理论时，不免觉得战战兢兢 然而，事实却是，初步掌握一些支持决策的基本模型对实际决策制定是不无裨益的本章将论述：l 垃圾筒模型 (The garbage can model)l 理性演绎模型 (The rational deductive model)l 离散渐进理论 (Disjointed incrementalism)l 简化理论 (Reductionism)l 科学管理－泰勒制 (Scientific management－Taylorism)l 普遍可预测论 (Universal predictability)l 全面质量管理（TQM）l 混沌理论 Chaos theory)l 博弈论 (Game theory)（关于决策还有很多其他理论。
本章的目的是从理论角度剖析决策制定过程除此之外，还有一些通用模型，旨在帮助管理者掌握企业运作方式和决策制定方法，如波特的竞争五要素、波斯顿矩阵等它们也为决策制定提供了有用框架我们将在第3章论述这部分内容 不过，本章的目的是从理论角度剖析决策制定过程我们要介绍的这些模型也都是赫赫有名的垃圾筒模型“垃圾筒模型”是企业内部的一种决策制定模式最早提出这一模型的是美国管理学教授詹姆斯·马奇简单地说，该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案这些方案实际上都被扔进了垃圾筒，只有极少数能够成为最终决策的组成部分马奇教授对企业行为的观察1是这一模型的基础他发现，在企业中工作的人们容易对某些行为模式产生偏好这些模式成为他们个人选择问题的解决方法时宠爱有加的“宝贝儿”作为结论，模型指出：不管问题发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法这会影响到决策的制定过程和最终结果该模型的另一特色，是将企业看作由一系列竞争性对策构成的集合体，随时等待着问题的出现因此，在垃圾筒模型下，决策可视为问题、对策和决策者的选择三者的某一特定组合从这个意义上，最终决策只不过是发生在垃圾筒内的淘金过程的副产品而已。
马奇和另一位美国管理学者李查德·西特还提出一种观点他们认为：企业的运行方式是一种有组织的无政府状态这刚好与垃圾筒模型不谋而合理性演绎模型与垃圾筒模型刚好相反的是理性演绎模型该模型实际上就是第1章论述的决策制定理性模型我们之所以再次谈及这一模型是出于两方面原因首先，在阐述如何制定决策方面，它可能是最著名的一种模型或理论（尽管不是最准确的一种）其次，它为下一模型――离散渐进模型提供了有用的参照系简单地说，理性演绎模型认为，决策制定者按照下列步骤制定一项决策：1. 确定问题2. 分析问题，对不同目标的重要性进行排序3. 提出备选方案4. 评价各种备选方案（采用合适的分析方法）5. 将每一种方案的预计收效与目标进行比较6. 选择与目标最相符的方案尽管这一模型还存在很多不太明确的地方，但它却暗含着一点：决策执行的结果是决策制定者事先能够预见的这是该模型与离散渐进模型间的一个重要区别离散渐进模型离散渐进模型是由另一位美国学者、政治学家查尔斯·林伯朗发现的一种企业制定决策的模式通过观察研究，林伯朗得出结论：大多数决策是随问题的逐步展开分块制定的，前后决策间没有什么关联在某种程度上，离散渐进模型属于决策制定的“现实”学派，认为制定决策应当是“到桥边的时候再作过桥的打算”。
实干家们很容易接受这种观点：“为什么要浪费那么多的时间和精力去苦思冥想那些将来的决策？说不定这些决策再过些时候就根本没有制定的必要了呢！”这种观点与理性演绎模型截然相反后者认为：我们能在一开始就完全确定和掌握问题，收集到相关信息，提出备选方案，并可在最恰当的行动方案选出之前，对每一种方案进行理性的评估林伯朗认为，离散渐进模型实际上是研究决策制定的一种更为理性的方法这是因为人类获取信息的能力是有限的即便我们开始就清楚地知道应当收集哪些方面的信息，完备的信息也很少存在简言之，林伯朗至少知道，他研究的是人他也明白一个道理：与其凭空想象完备信息的存在，不如“一是一、二是二”地处理问题作为决策制定的框架，理性演绎模型还有一个突出优点它毫不掩饰地假定前后决策是独立的，从而能够使决策者摆脱过去失误的影响这种假定的关键之处在于，如果决策者的双手不受过去的束缚，他们就更可能根据当前实际，而不是昨天或一年前的情况制定一项新的决策简化论简化论不只是一种模型，还是对人们思考问题方式产生重大影响的一场科学运动它的基本信条是：如果问题能够被简化为其最小组成部分，那么掌握了最小组成部分，就可能获得对整体的全面认识科学家尤为信奉这种观点。
他们曾一度认为，只要能够掌握宇宙中最小粒子的内部规律，就可以揭开浩瀚宇宙中所有其他秘密然而，始终困扰他们的问题却是，每一次当他们自以为成功找到物质的最小组成部分时，就会有人提出另一种更小的粒子原子曾在一段时间内被科学家们视为组成物质的最小元素，而现在对于这一问题，他们却不知道如何回答了看起来掌握宇宙的最小组成部分与掌握宇宙整体一样，都是不太可能的因此，简化论作为一种模型近些年来受到了攻击尽管如此，我们仍可在本世纪出版的很多管理文献中看到它的名字科学管理：泰勒制简化论在管理领域中的最好运用恐怕要数弗雷德里克·温斯洛·泰勒2的一系列尝试了尽管泰勒理论的大部分内容现在已经无人问津，但他的观点仍是今天很多管理思想及决策制定理论得以产生的基础泰勒是一名工程师他于本世纪初形成的理论被称为“科学管理”在其担任高级工程师的米德维尔钢铁厂中，泰勒进行了著名的“时间动作”研究他用秒表计算工人完成每道工序耗费的时间，通过将复杂的工作分解成简单的工序来提高工人的作业效率管理作家斯图亚特·克雷讷说过：“泰勒理论的‘科学性’来自于对单个工人作业程序的细致研究和实验泰勒认为，在找出完成一项工作包括的各个动作后，他可以确定出每一动作的最佳执行时间，形成一张科学的作业时间表。
依据这张时间表，管理者就能够判断出一名工人的工作是好还是坏3然而，泰勒将企业的决策制定仅仅局限于管理工人劳动的方式实际上，在他的眼中，工人不过是机器上的零件，管理者才是操纵机器的人令人欣慰的是，今天的工人已不再被简单地视为螺丝和齿轮工人创造价值的方式也在近些年发生了变化尤其是知识工人，他们为企业增加的价值并非来自所操纵的机器，而是源于他们对自身掌握知识的运用尽管泰勒制今天看起来已经有些过时，但作为创建管理科学的最早尝试之一，它在本世纪管理领域的深远影响却是毋庸置疑的正如英国的科学管理倡导者林德·欧瑞克在1956年所说的那样：“泰勒开始其研究的时候，企业管理作为一项独立的社会活动还没有引起人们的注意在当时的人们看来，管理如同制作香肠、钢铁或衬衫一样存在着窍门，因此只不过是制造技术的一个特定分支而已4泰勒的研究结果帮助人们认识到管理的重要性他的理论对整个世界产生了深远影响，直至今天，管理者制定决策的方式还残留着泰勒理论的某些影子，甚至可以说，他对管理活动中精确计量的强调，早就预示了当前盛行于很多行业的“全面质量管理”（TQM）的出现在某种程度上，近些年得到普遍认可的“授权”思想意味着：泰勒分配给管理者的职责已经传递给实际执行任务的工人。
现在，决定工作怎样才能最有效完成的，是工人自己，而不是他们的老板普遍可预测论普遍可预测论认为，任何事物都是可以预测的这种今天听来很幼稚的观点不久前却被科学家们奉为真理他们相信，只要有足够强大的计算设备和充分的数据， 就能对一切事物进行预测本世纪60年代，计算机主机的出现将计算的准确程度提高到了令人吃惊的地步这既为美国和前苏联的航天计划铺平了道路，也使普遍可预测论盛行一时科学家和工程师们能够精确算出将火箭送入预定轨道甚至到达月球所需的推力这一事实使他们当中的一部分人确信：只要能够收集到足够的信息并运用正确的物理原理，未来的一切都是可知的在某种程度上，早期计算机令人难以置信的数据处理能力是这种普遍可预测思想出现的一个重要原因面对计算机强大的功能，一些科学家开始相信：早晚有一天，他们能够消除所有决策中的不确定成分，用计算机决策淘汰人类决策如果所有决策都由计算机来制定，就不会再犯错误了然而到80年代，科学界逐渐认识到，有些事物根本无法预测天气就是一个例子人类曾花费大量精力，试图作出准确的长期天气预报，结果却是一败涂地在走了很多弯路之后，科学家们提出一种新观点，即，与人类或自然有关的任何中长期活动本身都是不可预测的。
这成为混沌理论的基础但在论述混沌理论之前，还有一种管理模型值得我们注意全面质量管理（TQM）全面质量管理（TQM）是一种著名的管理方法它的部分经典思想是在普遍可预测论的基础上发展起来的在过去的二十多年中，TQM已经成为企业界公认的高效和成功的代名词但它的起源却要追溯到二战后的日本制造行业中的企业当时，这些日本企业开展了一项活动它们分析对工人规定什么样的要求才能确保产品的高质量，并把分析结果整理成文件通过这种方式，它们在操作程序上建立起一致性或可预测性，从而使得不管哪个工人当班，流下装配线的每一台汽车或电视机都能具有同样的高质量在那个年代，实行全面质量管理的日本企业和其他工业化国家的企业形成了鲜明对比日本企业能够在管理和加工环节保持稳定的高质量，而其他国家的企业却恰恰缺少这一点有些读者可能还记得70年代英国的雷兰公司 人们把该公司急着回家过周末的工人生产的带有明显缺陷的次品轿车称之为“星期五轿车”不断改进的理念全面质量管理使日本企业攻克了质量稳定性的难题而且，由于他们已经将管理和操作程序规范化，并能够经常改进其管理和操作程序，因而提高企业整体质量和劳动生产率在很大程度上，正是由于在高度纪律化的车间内应用了TQM，日本企业才能在70年代超过美国和英国的竞争对手，成为今天的经济强国。
颇具讽刺意味的是，使日本企业在短短25年间赶上并超过美国企业的TQM，最初却是由两位美国管理学家爱德华·戴明博士和约瑟夫·朱伦博士提出的在70年代末至80年代初的一段时间内，美国人对日本企业的成功不以为然，认为日本人是利用廉价劳动力才取得成本优势的然而，当日本汽车制造商本田公司在俄亥俄州的马斯维尔开设工厂，按当地工资雇佣美国工人，并击败美国汽车巨头底特律公司时，美国人的自信彻底崩溃了5美国企业意识到，日本人的工厂中有着某些完全不同于他们的东西西方企业开始争先恐后地研究，日本企业怎样进行管理以及如何实施原本由他们自己发明的“全面质量管理”这种西方企业到东方取经的浪潮成为80年代中期最引人注目的一道风景事实上，TQM的巨大冲击使得80年代末的世界一流企业分为两大阵营： 已经引入TQM的企业和正打算引入TQM的企业然而，尽管“全面质量管理”提出许多好的管理思想，对于怎样才能最有效地实施TQM。