煤矿精细化管理之五煤矿精细化管理之五-内部市场化煤矿精细化管理之五：内部市场化一、内部市场化理论基础 作业成本控制理论美国著名教授埃里克科勒最早提出了作业的概念，其于他 1941年在《会计论 坛》杂志发表文章，认为“作业就是一个组织对一项工程、一个大型建筑项目、 一项规划、一项重要经营的各个具体活动所做出的贡献”1971 年，乔治斯托 布斯教授出版了对作业成本理论具有重大影响的《作业成本计算和投入产出会 计》一书，提出了“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统” 等概念，他指出“成本计算的对象应该是作业，而不是产品；作业是与各类组织 决策相关的一系列活动；作业成本计算就是要建立一套作业账户，以此来计算作 业成本”企业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元作业成本控制是 对作业进行过程控制，以作业中心为责任中心，通过作业成本的核算和分析，从 成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的、动态的 增值标准，将实际成本与增值成本进行对比，确定成本差异；以多种成本动因为 基础编制弹性预算；不断改变作业方式，从而实现成本节约和成本避免作业成本管理理论认为，对于作业单元的识别，成本动因是一项重要标准，如 果一项活动的成本动因是唯一的，那么，就可以将其视为一项基本的作业单元， 其就能够被确认为作业成本核算的对象。
作业识别是作业成本核算的基本前提， 只有确定了作业成本核算的对象，并按照作业成本的原理组织作业成本的核算， 才可能提供关于作业单元或作业中心的成本信息，进而为成本控制提供信息基础作业识别与作业成本核算是作业分析的基础，作业分析的内容包括辨别不必 要或不增值的作业、对关键性增值作业进行重点分析、将作业与先进水平进行比 较、分析作业之间的相互关系等基本内容作业分析的目的是为了找出问题，提 出作业改进的对策针对影响企业成本的关键环节，作业改进的着眼点应放在产 品设计、适时生产系统和全面质量管理三个方面产品设计决定了作业链，决定 了资源的耗费水平，一旦产品设计开发完成，产品成本的 60%-80%也就确定了， 作业的改进不能仅仅要着眼于后续作业，重点应放在制约或决定作业水平的关键 环节上作业成本管理理论是一种新的管理哲学，具有传统成本管理不具有的优越性 库珀与卡普兰（1998）提出，当一个企业完全用作业成本法时，它的全部经营过 程被详细的进行察看，它的业绩是以最好的实践作为标杆进行分析它鼓励员工 用批评的态度对待现状，并提出改进这种批评式的分析有利于过程的持续改进， 促进资源的使用减少成本作业成本控制把企业成本计算深入到作业层次，对所 有作业活动进行追踪并动态反映，为企业决策提供更准确的成本信息，也为煤矿 企业内部市场化建设提供了理论基础。
二、作业成本控制（内部市场化）在煤炭企业的运用 传统观点认为，煤炭企业生产场所不断变化，作业环境变化大，成本总是处于 变动之中同时认为生产过程十分复杂，且自动化水平低、产品单一，因而采用 作业成本法的意义不大但事实并非如此，不同煤矿的不同开采技术条件下采煤 工作面的煤炭产品所消耗的作业与资源差别很大，成本有很大的差异，完全可以 把不同的采煤工作面的煤炭产品当作一个独立的产品来看待；同样，不同的作业 环境条件下的掘进进尺所消耗的作业与资源差别很大，同样可以把不同的掘进工作面的进尺当作一个独立的产品来看待，并用作业成本来进行核算和管理我国 煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础特别是我 国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论 和实践相互推动，产生了内部市场精细化管理也是作业成本管理理论在煤炭企 业的实践运用三、内部市场化运行体系 有效的进行作业成本控制，必须建立一套有效的管理和激励机制通过对现有 煤矿精细化管理的经验的总结的提炼，一个完整的作业成本控制必须包括的内容 有：1 、管理体系：建立由决策层、政策制定与执行层（执行层）、实施层组成的 管理体系。
①决策层指对企业内部精细管理发展方向、经营目标、核算体系、 价格体系、考核体系等重大事情具有决策能力的管理层次即企业的高级管理层， 如党政领导班子、作业核算精细管理委员会等②政策制定与执行层指具体制 定并执行企业作业核算精细管理的有关政策、规定、办法和制度等执行机构，包 括计划预算组、核算与结算中心、作业验收组、索酬理赔办公室、仲裁委员会、 内部审计组、综合调控办公室等管理机构③实施层指按照企业有关政策、规定、 办法和制度等组织具体实施的机构由基层单位、班组、员工个人组成2、核算体系：确定煤矿内部核算的市场层级、主体①建立矿-区（区-区）、 区-班组、班组-员工的三级市场体系；②确定二级作业核算的主体，根据各个单 位的性质不同，将内部单位划分为产品核算型、费用核算型、职能管理型、混合 核算型等四种内部核算主体产品核算型主体主要包括以产品交换为核算依据的 内部单位，如采煤区、掘进区、材料科、设备科、电力科等；费用核算型主体主 要是为煤矿总体或某一区域服务，难以将费用分割的内部单位，如通风、排水、 抽放等；职能管理型主要是安全生产、技术管理为主的职能部门，如安全监察部、 生产技术部等；混合核算型主体主要是某一内部单位既有产品交换服务功能又有 管理职能，如设备科、机运队、安全监察部等，对此类单位按“能交易核算则交 易核算”的原则，实行混合核算。
3 、企业市场定额体系：即根据不同的市场主体的交易、核算要求，制定出一 套相适应的内部作业定额 即交换“价格”因煤矿作业的特点，内部价格主要有综合价格和单一价格两类如矿对采煤队的煤炭产品、对掘进队的巷道进尺 的收购价格是按综合价格进行收购；区队之间的材料、电力、维修、作业等定额 单价则是单一价格目前在建立内部市场定额体系上主要采用“现场测定法”和 “历史数据测算法”，辅以“参照市场价格测算法”、“标准定额测算法”、“估 价测算法”、“变通折算法”、“供需双方议价法”、“权利机关认定法”等方 法测算岗位结算价格遵循市场交换法则，按照测定的内部结算价格，在企业内 部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算4、决算体系：建立和优化内部核算流程一是明确决算办法，即经营收入 - 经营支出=经营效益，这个经营效益就是煤矿内部单位可支配的工资总额；二是成立矿精细化管理办公室为精细化管理、核算、结算中心，各单位配备核算员， 实行矿对区队（区队对区队）、区队对班组、班组对个人三级核算；三是因煤矿 地质变化多、作业环境条件大，内部单位的作业成本是处于一种不断变化的状态 中，为了防止内部单位工资大起大落，由矿成立内部银行，对内部单位的工资进 行有效和有偿调控，以备以丰补欠；四是建立日清日结机制。
借助信息化管理平 台，实现区队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”四、关于内部市场化的几点思考 1、关于市场和核算层级目前大部分煤矿在推进精细化管理中，实行的是三级市场三级核算通过对不 同煤矿精细化管理运作的分析，笔者认为，对一个煤矿而言，三级核算不如二级 核算一是三级核算比二级核算多了核算一个层级，增加了管理的复杂性和核算 成本；二是目前信息化手段具备了将三级核算归总为两级核算的条件；三是二级 核算比三级核算更透明、更有效率因此，笔者认为，三级市场二级核算将是煤 矿精细化管理的发展方向2 、关于成本控制 对煤矿而言，原煤直接成本的控制主要在材料和电力的消耗方面，抓住的材料 和电力，就抓住了煤炭直接成本的“牛鼻子”对材料而言，一是要建立井口物质超市，取消各区队的井口小仓库各区队集 中在井口物质超市领取材料，可大大降低同类材料的储存率，减少材料库存成本 同时建立井口物质超市废旧物资回收制度，可大大提高工人回收废旧物资的积极 性二是实行材料定置管理即对新建巷道从拨门到工作面回采、巷道封闭等过 程每月新投入材料、设备等进行建帐登记，统计出工作面的全部投入在工作面 回采完毕后，经过剔除回采过程中回收的工字钢、电缆钩、开关架等回收物资， 就可对回采出的煤炭产量效益和材料、设备等投入进行对比分析。
让我们对井下 每一个工作面的效益都有一本清晰帐，同时为领导经营决策提供依据同时，通 过材料定置管理，还可以对材料分类回收进行过程控制，通过强化经济手段促使 提升区队管理水平对电力而言，目前电力消耗主要归机电科管理，大部分的煤矿在工作面、挡头 或峒室没有安装电表，用电处于一种无控状态，设备空运现象时有发生笔者认为，煤矿的电力是可控的，关键在于缺乏一种有效的管理体制和激励机制为控 制电力成本，可在管理上“机”与“电”分离，将“电”作为一种商品，矿上成 立电力公司统一经营和管理，能装表计量的一律装表计量，按表结算；难以装表 计量的由电力公司承包，矿对电力公司市场化考核与结算.扩展阅读：煤矿精细化管理之一-实践与发展 煤矿精细化管理之一:实践与发展 精细化管理来源于日本的精益生产管理理论精益生产管理”最初是生产管 理模式，源于20 世纪 50 年代的日本丰田汽车公司它的基本理念是通过查找和 消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本之目的包括人事组织管理的 优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行 生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应 链)的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产管理极大地促进了日本工业的飞速发 展，并已成为一部国际通用的企业教科书，被称为“改造世界的机器”1996 年，JamesWomack 和 Danieljones 的《精益思想(LeanThinking)》一书 问世，精益管理作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，精益思想的应 用取得了飞跃性的发展目前，很多跨国公司的精益管理的确已经达到了十分细致的地步美国的霍尼 韦尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目 标已经被量化这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工，都有目标霍尼 韦尔公司产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算例如，一批货物下 午四点钟必须要到达保税仓库，因为要准时装上五点钟起飞飞往欧洲的飞机这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟 到达保税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出 现在市场上随着时常竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多 的企业认识到粗放管理的诸多弊端和对企业产生的不良后果，纷纷向更为科学、 有效的精细管理方式转变我国煤炭行业也是学习先进管理经验、创新管理模式的主要载体，在我国煤炭 企业中实施精细化管理的例子也比较多，搞的比较早的、具有代表性的有新汶矿 业集团、枣庄矿业集团、阳泉煤业集团和开滦集团。
下面逐一介绍代表性煤炭企 业实施精细化管理的先进经验，希望对我们更好的认识、理解精细化管理的精髓 有所帮助1）新汶矿业集团内部市场化管理实践新矿集团内部市场化管理的先行者是其下属的华丰煤矿，从 1995 年开始实施 内部市场化以来，矿井扭亏增盈，煤矿的精神面貌和安全生产状况明显改善，职 工物质文化生活水平不断提高华丰煤矿从一个建国初期的小煤窑发展成为特级 质量标准化、现代化大型矿井其内部市场化管理的主要做法和成功经验是：① 构建内部市场主体他们首先从改革管理体制入手，构建“一纲三线”的管 理格局，营造8 大市场一纲” 即机关科室和矿直属单位组成的综合性管理机 构进一步细分市场，确定了三级市场和三个层次的市场主体② 建立内部价格体系价格是市场的基本要素建立价格体系，是内部市场规范运作的前提③ 实行日清日结的结算办法即通过三级市场主体形成的三级日报体系，运用 微机网。