Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,1,龙湖“细节式”成本管理,2013.7,龙湖的成本管理与传统成本管理的区别,龙湖进行,“,细节式,”,成本管理的原因,龙湖进行成本管理的方法,目,录,龙湖的成本管理与传统成本管理的区别,与,传,统,成,本,管,理,的,区,别,管理范围,参与管理的部门,传统成本管理,建安成本,成本管理部门,龙湖的成本管理,-“,细节式”成本管理,1,、建安成本,2,、项目前期费用,3,、期间费用（财务、管理、营销费用）,4,、合同管理,5,、招投标管理等,1,、成本管理部门,2,、设计管理部门,3,、工程管理部门,4,、销售、策划部门,5,、财务部门,龙湖成本管理的特征,细节化,阶段性,动态性,项目制,系统性,全员参与性,信息化,与,传,统,成,本,管,理,的,区,别,市场的要求,传统成本管理的弊端,1,、事后算账,2,、无法预控风险，无法保证利润的实现,3,、管理范围过窄,开发速度的加快,1,、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准确的判断；,2,、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿出满足市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经不能满足现在的项目开发要求了。
进,行,细,节,式,成,本,管,理,的,原,因,合理利用资源的要求,人力,1,、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；,2,、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成,物力,根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购、,招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本,信息,进行成本的,“,细节式,”,管理，要求做到信息的对称和共享,财力,在同时进行多项目开发时，,“,细节式,”,成本管理可以合理化使用资金，使资金使用的高峰期和低谷期能够得到合理的分布,进,行,细,节,式,成,本,管,理,的,原,因,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,组织架构的变革,组织架构变更前后的区别,成本管理中各部门的职责,造价采购部的组织架构,集团对地区公司的成本管理模式,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,组织架构变更前后的区别,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变更前,变更后,组织形式,职能制组织架构,矩阵式组织架构,考核部门,职能部门,项目团队和职能部门,汇报上级,职能负责人,项目负责人,管理层级,4,级,3,级,管理跨度,大,小,成本管理责任人,职能负责人,项目成本经理,优缺点,1,、集中化程度高，适用于同时开发的项目数量较少的情况；,2,、对成本管理部门职能负责人的业务能力要求较高；,3,、管理模式在各项目不易复制，绩效和员工的业务能力有较大的关系，员工不易有成就感。
1,、授权和权责下放，适用于同时开发项目数量较多的情况；,2,、对成本管理部门职能负责人的管理能力要求较高；,3,、管理模式在各项目容易复制，便于各项目进行对比，员工较易有成就感成本管理中各部门的职责,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,职能部门,成本管理中的职责,发展部,土地成本的管控,研发部,1,、设计费用的管控,2,、根据相关部门的建议进行设计优化,造价采购部,1,、开发成本（含营销设施建造成本）的管控,2,、材料设备的采购管理,3,、合同及招投标管理,4,、目标成本编制及动态成本跟踪,工程部,1,、进行工程质量和进度与成本的匹配；,2,、签证、变更的现场管控,营销部,销售费用（除营销设施建造成本之外）的管控,计划财务部,1,、财务费用的管控,2,、公司总体资金计划的管控,3,、项目财务指标的控制,行政人力资源部,公司管理费用的管控,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,集团对各地区公司的成本管理模式,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,管理层级,职能,集团运营管理中心,1,、制定统一的成本管理办法；,2,、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进行修正；,3,、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并及时进行纠正。
地区公司成本管理各部门,1,、开发成本的管控和审核；,2,、期间费用的管控和审核项目成本管理,1,、开发成本的管控；,2,、目标成本的编制和报审；,3,、动态成本、合同、材料设备采购管理,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,成本管理的几个要素,管理主线,-,目标成本,管理核心,-,合同管理,目标成本与实际成本的转换点,-,招投标,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,目标成本管理,成本的构成,成本管理的阶段,成本管理中各个阶段的作业指导,成本分摊原则,目标成本的分解,成本责任部门,成本调整的方式及审批流程,景观工程和公区装饰工程的成本管理,目标成本管理中的相关表格,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,成本的构成,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,成本分类,成本项目,说明,开发成本,土地成本,土地价款、契税、青苗补偿等和土地有关的费用,前期费用,设计费、报建费、三通一平等项目前期费用,配套设施费用,项目配套、可以计算建筑面积但不计入可售面积的建筑物的建造成本，如学校、幼儿园等的建造费用,基础设施费用,建造,“,解决项目使用功能的设施,”,的费用,主体建安费用,项目主体建筑的建造费用，包括建筑、装饰、安装费用,园林景观工程费用,小区及代征地范围内的景观工程建造费用,工程相关费用,和工程有关但又不能计入实体建筑建造费用的费用，如：工程造价咨询、工程监理、定额外检测、物业前期介入、维修基金等费用,期间费用,销售费用,为销售所发生的费用（一般为销售收入的,2-3%,），其中营销设施建造费用含在开发成本中,财务费用,为了获取开发资金而发生的成本,管理费用,行政支出、员工工资、福利等费用,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,成本分摊原则,适用于分期开发的项目,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,序号,成本项目,分摊方式,1,土地成本,按照各期的占地面积进行分摊,2,前期费用,按照各期的受益面积进行分摊,3,配套设施费用,按照各期的受益面积进行分摊,4,基础设施费用,按照各期的受益面积进行分摊,5,主体建安成本,按照各期的实际成本进行分摊,6,园林景观工程费用,按照各期的受益面积进行分摊,7,工程相关费用,按照各期的实际成本进行分摊,8,销售费用,按照各期的可售面积进行分摊,9,财务费用,按照各期的可售面积进行分摊,10,管理费用,按照各期的可售面积进行分摊,说明：,1,、本分摊方式主要适用于分期开发的项目；,2,、可售面积不含赠送面积，地下车库按照建筑面积的,50%,计算可售面积。
龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,1,、塔楼的基础成本,=X,塔楼面积,/,（塔楼,+,裙房,+,地下室）面积,2,、裙楼的基础成本,=X,裙房面积,/,（塔楼,+,裙房,+,地下室）面积,+X,裙房面积,/,（裙房,+,地下室面积,3,、地下室的基础成本,=X,地下室面积,/,（塔楼,+,裙房,+,地下室）面积,X,地下室面积,/,（裙房,+,地下室）面积,+,目标成本的分解,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,步骤,分解口径,分解的内容,1,按照成本费项进行分类,土地成本,前期费用,配套设施费用,基础设施费用,主体建安成本,园林景观工程费用,工程相关费用,销售费用,财务费用,管理费用,2,按照合同口径进行分类,1,、在各个费项下面按照合同口径进行分解，即形成合约规划，在合同管理中进行讲述；,2,、须要预留不需要签订合同的金额（即非合同成）成本责任部门,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,序号,一级成本费项,二级成本费项,三级成本费项,责任部门,1,开发成本,土地成本,土地价款、契税等,发展部,2,前期费用,设计费,研发部,报建费,研发部、工程部,三通一平费,工程部,3,配套设施费,学校、幼儿园、会所等,造价采购部,4,基础设施费,水、电气配套,工程部,水区弱电、总平工程,造价采购部,5,主体建安成本,建筑、安装、装饰工程,造价采购部,6,园林景观工程费用,硬景、软景、水电、小品等,造价采购部,7,工程相关费用,审计费,计划财务部,造价咨询费,造价采购部,监理费、定额外检测费,工程部,物业前期介入费、维修基金,营销部,8,期间费用,销售费用,营销设施造建费,造价采购部,其它销售费用,营销部,9,财务费用,贷款利息等,计划财务部,10,管理费用,员工工资、福利等,行政人力部,成本调整的方式及审批流程,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,调整的时间,调整的依据,审批流程,施工图完成后,45,天内,施工图预算,项目成本经理项目负责人,PMO,负责人,每个季度最后一个月,25,日前,动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）,（,1+2%,）,项目成本经理项目负责人 地区公司,PMO,（会议形式）地区总经理,其他调整,项目成本经理项目负责人,PMO,负责人,其他时间,动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）,（,1+5%,）,项目成本经理项目负责人 地区公司,PMO,（会议形式）地区总经理,成本敏感分析在工程各阶段中的应用,设计阶段,确定成本敏感项目，并确定进行限额设计的 各项指标（如平米钢筋量、平米混凝土量、户型、窗地比等）。
工程实施阶段,（,1,）节能工程,（,2,）外立面工程,（,3,）园林景观工程,（,4,）消防通风工程,（,5,）电梯、阀门等设备的采购,工程竣工阶段,要根据结算数据，验证前期的分析判断，为新项目的成本敏感分析提供参考景观工程和公区装饰工程成本管理阶段,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,工程类型,控制阶段,研发部,/,工程部责任,造价采购部责任,景观,工程,方案及初步,设计阶段,1,、提供设计图纸,2,、进行方案交底,3,、提供设计的各项技术指标、设计项目及工程量,1,、复核设计提供的各项技,术指标、设计项目及工程量,2,、景观工程成本专项分解,实施阶段,1,、提供施工图（研发部）,2,、管理设计变更（研发部）,3,、管理技术核定和现场签证（工程部）,1,、编制施工图预算,2,、进行设计变更、技术核定、现场签证的费用核算,3,、动态成本回顾和跟进,竣工阶段,1,、提供竣工图（工程部）,2,、组织现场收方（工程部）,1,、竣工结算,2,、完善成本数据库,公区,装饰,工程,方案及初步,设计阶段,1,、提供设计图纸,2,、进行方案交底,3,、提供设计的各项技术指标、,设计项目及工程量,1,、复核设计提供的各项技,术指标、设计项目及工程量,2,、景观工程成本专项分解,实施阶段,1,、提供施工图（研发部）,2,、管理设计变更（研发部）,3,、管理技术。