案例 1 凯马特与沃尔玛一． 凯马特公司凯马特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生，但这个拥有 百年历史的公司在美国乃至世界商业界确是赫赫有名的，甚至与当今 世界 500 强之首的沃尔玛相比也曾有一个辉煌的历史当1970 年 10 月 1 日沃尔玛上市的时候，凯马特是美国《廉价零售商》排列的 71 家最大零售连锁店的第一名，年销售额达到 20 亿美元，是沃尔玛的 45 倍，分店达488家，是沃尔玛的27倍1974年，凯马特的销售额 达到 46亿美元，而沃尔玛当时仅为1.67 亿美元1982 年，凯马特的 销售额达186 亿美元，是世界第二大零售商，是当时沃尔玛的5 倍， 店铺数则是沃尔玛的4 倍而这样一个历史悠久，规模巨大的百年老 店却于 2002年申请破产保护其中的故事不得不乃人深思一） 凯马特的历程1899 年克雷斯哲在底特律模仿吾尔沃思创建了“5~10 美分” 商店，名为克雷斯哲1912 年，克雷斯哲85 家店销售额高达1000 万美元1955 年，克雷斯哲已经拥有673 家商店，年销售额达到 了 3.54 亿美元但直到 1962 年 3 月 1 日，克雷斯哲公司经过慎 重考虑，才宣布进入折价经营领域，成立了第一家名为凯马特的 折扣商店，店址位于底特律郊区，面积为6000 平方米。
这时的凯 马特以薄利多销为目标，商品价格低廉，出售全国知名品牌或自 我品牌，保证顾客满意并提供退货服务1963 年，它通过降低股 东红利的方法，建立了53 家凯马特折扣店，销售额达到8300 万 美元1964 年，克雷斯哲又开了 37 家凯马特店，成为全美最大 的折扣商店连锁公司1966 年，凯马特折扣店的销售额已达到 5.67 亿美元，占克雷斯哲总销售额的一半还多1968 年，凯马特商店 数已达到273 家，销售额达到12亿美元即使在经济衰退的1970 年，克雷斯哲也开了74 家新凯马特店，使其成为继希尔斯，彭尼 之后的美国第三大日用品零售商1976 年，克雷斯哲公司销售额 达到了 84 亿美元1977 年公司正式改名为凯马特公司，从此， 凯马特成为折扣商店的代名词1985 年，凯马特公司拥有 2178 家凯马特商店，227 家老大克雷斯哲和朱庇特商店同时，公司 开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折 价服装经销网与家庭用品折价经销网然而，此举并未产生较大 的利润这一时期，公司的另一大发展是开设了898 家联营书店进入 20 世纪 90 年代，凯马特的经营状况不断恶化。
1994 年 前半年，凯马特的纯利润损失8200万美元，到1995 年1月凯马 特已经持续 8 个季度出现利润下降1996 年，销售额 314 亿美元， 在全球的排名从第六位下降到第八位这个在零售百强排行榜上 名列前茅，多次挤进前三名的凯马特，于 2000年以370亿美元销 售额名列世界零售百强排行榜的第八位，但利润为-1%《财富》 杂志在 2002年度公布的世界500 强企业中，凯马特以362亿美元 的销售额名列第104 位，2003 年以308 亿美元的销售额名列第121 位二）凯马特的衰退今天，我们评价凯马特，很难断定它是一家成功的企业还是一 家失败的企业就销售规模而论，它是一家成功的企业；就利润 而论，它有是一家不成功的企业凯马特的衰落始于折扣店的衰落回顾折扣店的发展历史，我 们发现，美国折扣店在1955-1975 年是发展最快的时期，从1975 年开始进入成熟期，一些折扣店连锁公司破产，另一些被迫放慢 发展速度这就是说，当克雷斯哲公司正式更名为凯马特公司的 时候，也就意味着凯马特公司必须进行业态更新但是，凯马特 的市场反应相对迟缓，变革的方向又与消费趋势相反首先是成 长速度太快，以致一味地扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理， 结果使店内购物环境下降，商品过时，还经常缺货；其次是在经 营战略上脱离了使其成功的经营全国性知名品牌的做法，转而更 多地经营自由品牌，缺乏高质量的产品来争夺顾客；另外，背离 了折扣百货连锁必须通过规模来获得效益的原则，没有将折扣商 店向大型化方向发展，保持区域性的竞争优势，相反却把商店规 模缩小到3000 平方米，也没有扩大经营商品的范围。
这些经营上 的问题造成公司整体销售额虽然上升，但利润却不断下降， 1976-1980 年，销售利润从3.1%降到了1.3%而此时沃尔玛的销 售收入和净利润的增长速度都超过了 40%当时仓储商店成为一 种流行业态但是，唯独凯马特对这种新型业态熟视无睹1984 年，凯马特通过兼并，实行多元化扩张，吸收了不少服装公司， 药店，书店以及自助餐馆，后来又将其卖掉直到1988 年，它才开始进入仓储商店业，但为时已晚凯马特衰落的另一大原因是信息技术的落后1973 年，凯马 特的前身克雷斯哲时期的 673 家商店，订货方式仍是由店经理手 写，然后将订单邮寄至总部订货花费几星期甚至几个月的时间， 常常出现商品脱销，成本额加大，直接导致凯马特1980 年利润滑 坡而沃尔玛的64个商店已有22 家使用计算机订货系统，多数 零售商也在尝试使用，使得订货周期缩短，成本降低但凯马特 并没有意识到信息技术的落后，直到 1982 年末，凯马特终于为 2370 家店铺配备了计算机和手持扫描仪，加快了盘点时间，但此 时还没有安装收款机，无法进行消费需要分析而沃尔玛在四年 前就安装了用于顾客分析的收款机，在商品跟踪，添置货物，控 制库存等方面比凯马特更有效率。
20 世纪80 年代，当沃尔玛80%的商品通过配送中心时，凯马 特仅有 30%的商品实现集中配送；凯马特实现的每一美元销售中 配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需要不到2 美分，这意味着 沃尔玛的商品可以比凯马特便宜 3%而仍享受相同的利率，或者价 格相同时利润增加3%；1988 年，沃尔玛人均销售额达到10.3万 美元，而凯马特仅为8.2 万美元回顾凯马特的发展史，不难看出：期规模扩张速度很快，但其 利润不令人满意，原因在于战略转移速度慢，信息技术滞后，导 致运营成本过高以下是几组数据：1982 年，凯马特的销售额为 186 亿美元，利润为 1.5%，1991 年分别为 348 亿美元和 2.5%，2000 年分别为 370 亿美元和-1%；沃尔玛 1982 年销售额为 33 亿 美元，利润为 3.7%，1991 年分别为 439 亿美元和 3.7%，2000 年 分别为 1933 亿美元和 3.3%2002 年 1 月 22 日，凯马特在芝加哥申请破产保护，并先后关 闭了 600 家商店所列资产接近 163 亿美元，债务约 103 亿美元， 创下了美国历史上最大的零售业破产案二． 沃尔玛公司沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。
在过去的 20 年中，沃尔 玛百货公司以每年 10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲， 欧洲和南美洲进入 20 实际 90 年代以来，沃尔玛以其骄人的销 售业绩，在世界 500 强企业的排行榜上，走出了一条通往巅峰的 稳健上升曲线，由1994 年排名第 12 位稳步上升为 2000 年代第 2 位；《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中，拥有 45 年历史的沃尔玛以 2198 亿美元的销售额列居榜首；2003 年再次 以 2465 亿美元的销售额位居首位一） 沃尔玛公司的历程20 世纪 40 年代后半期和整个 50 年代，杂志业在美国，特别是农村 小镇上仍是一种兴旺发达的零售形式沃尔玛即使以杂货店起家 1951 年，沃尔玛公司的创始人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔 盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5〜10美分”商店，主要经营花边， 帽子，裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品接着山姆扩大了店面，并 开始采用自助式服务的经营方式1952 年 10 月，第二家“沃顿 5〜 10 美分”商店开业到 1960 年，他已有 15 家商店分布在本顿威尔 周围地区，年营业总额达到140 万美元，这时折扣商店在美国开始进 入迅速发展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。
这是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营系列综合商品为特点的零 售经营形式因此，在 1960—1962 年间，山姆考察了当时美国主要 的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业 1962 年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart,地址选在 人口只有 4500 人的阿肯色州的罗吉斯之所以选在这里开店，是因 为其创始人山姆•沃顿感觉到，这些小镇虽然人口不算太多，但确实 存在着不少商机，且往往被大型的连锁店所忽略当时，沃尔玛所面 对的强大的西尔斯、凯玛特等零售业巨人的网点都集中在大城市，无 意进入小城镇和乡村在他们眼中，小城镇不具备开设零售业的条件 这些巨人的原则是只有超过 25000 人的城市才能考虑设店而山 姆•沃顿的原则是，只要人口超过4000人就建店他认为，小城镇 潜力巨大，是未来零售业发展的基础所在他将小城镇作为发展零售 业的细分市场，以州为单位，一个县一个县地建点，然后一个州一个 州地发展，由州再发展到全国 1963年，当克雷斯哲建立了53 家折 扣店，销售额达8300 万美元时，沃尔玛才刚刚开始考虑开第二家沃 尔玛折扣店经过近二十年的发展， 80年代末，沃尔玛已有1400多 家分店，分布在美国29各州，年销售收入200多亿美元，净收入10 亿美元，总营业面积近 1000 万平方米，成为美国最大的折扣百货连 锁公司。
到了 80年代，山姆•沃顿发现仓储俱乐部有发展前途他就于1983 年，在俄克拉荷马城成立了第一家山姆俱乐部典型的仓储俱 乐部营业面积在 1 万平方米以上，商品组合从食品到一般商品，可以 说几乎无所不包，一应俱全，可最大限度的满足消费者一次购齐的需 要同时，仓储俱乐部的销售毛利平均只有 10%~13%，不但比传统 百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店还低一半，因此商品价格 格外便宜保证商品种类齐全、价格又特别便宜的诀窍在于只经营每 大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、规格或品牌，而且很多 商品的最小销售包装要比一般上商店大得多，这些措施能使同样商品 在仓储俱乐部比普通零售店便宜 30%~40%，大大提高了对顾客的吸 引力补偿成本和稳定顾客的另一措施时实行会员制，目标顾客是购 买批量较大、从事小生意的顾客，如餐馆、食品店等由于以上种种 优点，仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最具潜力 的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完美结合 1985 年， 山姆店开到了 23 家， 1986 年 49 家， 1989 年 105 家，销售额近40 亿 美元，在公司总销售额中的份额增至18．8%。
从 1990 年起，山姆俱 乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售第一的位置90 年代，沃尔玛大力发展沃尔玛购物广场虽然沃尔玛已经占 据美国仓储俱乐部的首位，但山姆并不满足于现状，他总结了顾客的 意见及经营中的问题，又开始试验比超级市场面积小一些的购物广 场第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个9000 人口的小镇开业 毛利率为 17%~18%，相比于一般超市的毛利率仍有优势商品组合 相当于一个超市加一个折扣百货店，商品大类比超市略窄，但质量更 好，总计约 6．5 万种，食品、综合商品各一半，遵循“一站购齐” 的原则，目标是 1 万人口以下的小镇第二家购物广场在离俄克拉荷 马州大城市杜萨50 公里处的一个6000人口的小镇开业公司认为在 这些地方设店是因为当地很多人定期要到几十公里外的都市去购物， 而购物广场较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区 的能力特别是在这些地区，沃尔玛 20 多年的经营已建立起良好的 声誉和稳定的顾客群公司将购物广场看作是以往折扣百货店的延 。