再造卓越》大家一起学

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1、再造卓越大家一起学,何姣辉,企业衰落的五个阶段,第一阶段：狂妄自大 第二阶段：盲目扩张 第三阶段：漠视危机 第四阶段：寻找救命稻草 第五阶段：被人遗忘或濒临灭绝,第一阶段：狂妄自大,一、摩托罗拉 二、电路城与百思买 三、太平洋大西洋茶店 四、埃姆斯与沃尔玛,第一个例子摩托罗拉,一、 持续的创新是成功的关键 主动创造未来才是上策，而不要坐等外界环境逼你仓促应战罗伯特.高尔文 摘：它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业,有的10年还开创两个.成立80年来,它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处 理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六希格玛”质量管理体系认证,它先

2、后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多 个产业,并长时间在各个领域中找不到对手. 二、成功使得心态从谦逊变为傲慢 狂妄忽略了市场的进步，数字市场的威胁 战略决策连续发生错误,第二例子电路城与百思买,一、电路城进入非核心业务： Carmax二手车业务及Dvix业务 二、百思买不断在其核心业务上推陈出新 三、启示： 1、从优秀到卓越的成功跨跃，需要持续不断的、日积月累的努力，就像转动一个巨大、沉重的飞轮一样，经过数日、数月、数年的努力，积累的动能越来越多，才能使飞轮实现1圈到10圈，从10圈到100圈，从100圈到1000圈，从1000圈到10000圈 的加速。 2、非

3、核心业务的增加，使得电路城在主营业务上投入的热情与专注不如创业时候。 3、如果忽略原有主营业务所蕴藏的潜力，或者更糟糕的是因为感到厌烦，从而忽略了原有业务，把注意力投向另一个大商机，以为成功将会自动降临，这其实就是一种傲慢的态度。即便你可能会面临核心业务行将终结的局面，你也不能让企业这架飞机处于自动驾驶状态。你可以坚定地退出或坚决地改革，但是绝不要忽视原有的主营业务。 4、主营业务是否要做问2个问题。 5、既使开展一个新的业务也要投入创业时的激情与专注。,第三个例子大西洋_太平洋茶叶公司,一、“自我夸耀”代替了“自我反思” 一味沿袭旧有的做法，而忘记了旧有做法的产生原因，也就是当时为什么这样做

4、。 我们之所以成功，是因为这些法，我们没有理由去质疑他的正确性 二、 启示： 1、领导人的不断反思（居安思危） 2、知识渊博与孜孜好学,第四个例子埃姆斯与沃尔玛,沃尔玛谦逊的精神 沃尔玛接班人传承了这一品质 沃尔玛始终为“顾客而存在的”的文化的传承 埃姆斯相反的作法,衰落第一阶段的主要症状,自以为是，狂傲不羁 忽略主营业务 “自我夸耀”代替了“自我反思” 学习欲望减退 低估运气的作用,第二阶段 盲目扩张,埃姆斯 乐百美 默克 美国银行 奥古斯都大帝,引言例子,埃姆斯扩张的例子 成立时的目标：将打折零售业带到乡村小镇 收购洁尔百货后，一夜之间成为一个重要零售店 经营策略发生变化：依重于亏损先导的

5、推销策略 沃尔玛的对比 沃尔玛继续将自己的业务重点放在乡村地区和小城镇上，并不急于进入大城市。 依旧坚持所有品牌的低价格路线 沃尔玛依旧稳扎稳打地建立一家又一家的分店，攻克了一个区域又一个区域，最后直捣埃姆斯大本营美国东北部 总结：沃尔玛打垮埃姆斯，使用的战略正是埃姆斯当年创业时的战略,战线过长,通摩托罗拉、默克、惠普说明了：并非是没有鼓励创新、没能大刀阔斧的改革、没能激发变革，而导致的衰落。（相反发现他们有积极进取的上升动能，显露出很强的创新精神） 乐百美公司，目标是扩张，并规划了跨跃式增长的蓝图。鼓励创新，提出365天内每天推出一个新产品，每隔一年到一年半的时间，进入一个全新的产品的领域。

6、3年内推出1000项新产品让其应接不暇，成本控制与按时交付订单这些最基础的管理出现了问题。 启示：创新能推动企业前进，但过渡创新破坏企业一直以来积累的战略能力，这样同样会将企业拖入衰落的深渊。 为什么会发生这样的事情：1、建立卓越公司的人干劲十足，充满激情，格外专注，骨子里满是创业之初崇尚进取的基因。2、人们想把别人的失败归结于自身所没有的性格缺陷。,执迷于增长，偏离核心使命,默克公司 成立之初的使命：我们永远都不要忘记，药是为人民服务的，而不仅仅是为了赚钱，如果谨记我们的目标，那么利润自然会滚滚而来。 雷.吉马丁提出的首要商业目标是：扩张，致力于公司突飞猛进式的增长。原因是其前任是在营业收入

7、50亿美元的基础上增长，现在要在250亿美元的基础上实现同样增长或高速增长。 要实现以上目标，在还没有完全得到安全认证前，推出了万络。结果出了问题。 启示： 1、成立之初的使命，只将规模扩张看成是其公司追求核心目标的副产品或必然结果。 2、上市公司面临来自资本市场的压力，短期投机客，希望公司扩张的规模速度越快好。而此时很容易忽略“股票价值”与“股票价格”的区别，将公司的规模与卓越混为一谈,违背“帕卡德”定律,定律：一家卓越的公司之所以会消亡，往往是因为机遇太多，而不是没有机遇。 如果一家公司收入的增长速度总是快于招募精英人才的速度，那么公司的发展不仅会滞后，而且会陷入衰落。 对任何出类拨萃的公

8、司而言，发展最首要也是最重要的基石是拥有能自我管理和自我激励的人才，这也是企业自律文化的首要原则。 违背“帕卡德”定律后。关键的岗位安排错误人选。 错误人选与正确人选之间一个显著的区别就是责任。 举例；美国银行货款制度中，责任的重要性。 加深印象：德国最蠢银行案例,伯乐难存,奥古斯都大帝接班人的例子 启示：如果企业的领导者不能让权力顺利移交，那么这会让企业陷入衰落的境地。,衰落第二阶段主要症状,追求不能持续的增长，将规模大和企业卓混为一谈 贸然突击 关键岗位上越来越多的精英流失 花钱大手大脚的习惯侵蚀了自律性 官僚习气破坏了积极主动的工作氛围 伯乐不常有 将个人利益凌驾于企业之上,企业衰落第三

9、个阶段 漠视危机,摩托罗拉铱星计划 德州仪器公司 美国国家航空航天局“挑战者号”发射 IBM公司漠视问题 斯考特纸业,引言铱星计划,1986的提出铱星计划时，很少有人能预测到手机业务能够覆盖全球。 但到1996年，环境变了，传统的手机业务基本可以满足铱星电话的构想，而且资费不断下降，携带轻巧。 忽视不利的因素，依然推出铱星计划。 项目破产，导致摩托罗拉迅速陷入第四阶段的泥沼。,困难的赌注德州仪器公司,20世纪70年代，创新的点子：说话的机器使用数字信号处理的产品。 1979年，投入15万美元，1986年收入600万美元的收入 没有把宝全压在这项业务上，但去坚定了持续支持这项研发的决心。 199

10、7年帮诺基亚生产数字信号芯片，已装入了2200万部手机 同年，大胆瘦身，集中火力进行数字信号处理业务，取得成功。 启示： 1、在业务处于研发初期时，没有将这项业务当成企业的主营业务。 2、瘦身时，并非来自傲慢不羁或是忽视风险，而是基于企业在20年来在发展中积累的经验，将企业未来的目标置于成功经验的坚定基石上。 3、大胆的商业构想确实能促进企业进步，但是没有经过实践检验的或者与不利的局面对着干的做法会拖跨企业。,吃水线风险挑战者号,当时发射的温度比原先所有的温度都低 O型环独特的装置，在低温下是否会失效，还没有得到验证，但失效的结果是爆炸。 决策的内容发生改变，从“你能证明发射是安全的吗”转为“

11、你能证明发射是不安全的吗” 当时的数据是模棱两可的数据，因无法否认项目是不安全的，所以同意了发射，结果发生了灾难性的爆炸，7人牺牲。 启示： 1、当面对会产生极其严重后果的决策时，制订决策前要有足够的证据表明绝对安全。 2、衡量风险，制定决策的有效原则吃水线原则 3、当面对模棱两可的信息感到难以决策时，问3个问题 如果一切顺利，会有什么好处？ 倘若情况不顺，会有什么糟糕的结局？ 面对糟糕的结局，你能接受吗？真能接受吗,领导团队的精神状态,精神状态的对比表 IBM的例子，不面对问题。 真力时的例子，责任推到外部因素上。 斯考特纸业公司，在企业有危机时，不断重组。 启示： 1、掌权者把责任推到别人

12、身上或外界因素上，而不是诚实地来应对企业面临的难题。 2、企业危机时，走马灯式地重组。这会带来一种错觉，误认为公司正在做的事是富有成效的。 3、重组是公司不断进步的特征，但是面对不利的数据与迹象时，首选对策是重组，那么你有可能是在漠视危机。,衰落第三阶段的主要症状,将好消息过度放大，对坏消息大事化小 在没有实证支撑的基础上就贸然出击 面对模棱两可的信息，盲目决策 团队士气低落 推卸责任 频繁重组 领导者专横跋扈，高高在上,衰落的第四个阶段寻找救命稻草,引言,惠普 路.普拉特，9298年，带领企业四年从150亿增长到300亿，三年从300亿增长到450亿，利润增长4倍。 由于无法继持保持原来超高

13、速增长， 98年惠普增长撞到南墙，连续5个季度表现让华尔街大失所望。（如果能给之后的发展留下点空间，那么在接下来几年的成长之路会更顺畅些） 普拉特性格不张扬，停滞的增长态势及阴跌不止的股价，让员工很担心，他们认为需要新的掌门人。所以普拉特提出辞呈，董事会接受。开始寻找新的掌门人 卡莉.菲奥莉娜，最有影响力，最有魅力，最让人热血沸腾的商界女强人。,引言（续）,四处寻找救命稻草,企业往往四处寻找灵丹妙药，如： 没有经过实践验证的科技上投入过大 把希望寄托在某些不知是否可行的战略上 把成功的赌注全都压在某个有噱头新产品上 尝试“竞争版图”的并购 下大赌注去改变企业形象 聘请那些许诺能提供拯救方案的顾

14、问 寻找一个救世主般的首席执行官 口口声声说“改革”方略，到了病入膏肓时就听任他人的金钱拯救或收购 这些企业都在忙碌地寻找复苏的捷径，而不是循序渐进，艰苦卓绝地帮助企业重新积累长期复苏的动能。 例子 1、惠普02年斥资240亿美元收购康柏，表现出“所有问题都能一蹴而就的态度”。 2、电路城用空降高管取代内部成长起来的执行官，一年半后解雇。又请高盛公司做战略顾问，寄希望于并购。 3、斯考特纸业花巨资请战略顾问，在公司内部掀起文化变革。 4、埃姆斯公司走马灯式聘请首席执行写，最频繁时短短33个月中调换了3次高管 5、大西洋太平洋茶叶公司先是采用“经济实惠之源”的战略，发现影响到公司赢利能力，又从外

15、面挖一个救世主，没起作用后，又解雇。 启示：企业在这个阶段会拼命寻找救命稻草，但效果并不能持久，希望会接二连三的破灭。此时企业尝试各式各样的新方案，一个不成，继续寻找下一下,续上页,处境更不妙的话，企业最终有可能采取极端做法,续上页,数据研究 11家衰落的企业有8家在衰落时聘请外来首席执行官解决问题。而对照的成功企业中，只有1家聘请了外来的首席执行官。 在对公司衰落的路径进行研究的过程中发现，“外来的空降兵”往往更容易把情况搞砸。 在率领公司从优秀走向卓越的首席执行官中，超过九成来自公司内部，与此形成显明对比的是，2/3的从外部聘请首席执行官的公司都没有让公司实现腾飞。,衰退产生恐惧情绪,在陷

16、于衰落时，领导者需要头脑冷静，目标清晰地采取应对之策。 集中力量，瞄准市场，每次开枪消灭一个敌人 信件和文件复印机公司在施乐推出2400型复印机时。 1、仓促应对，3年内推出23款新产品，16款惨遭淘汰。公司财务出应现麻烦，应收帐款速度放慢，未收回的达7000万元。 2、出现亏损后，又迫不急待地从外面请来一位锐意进取的首席执行官，1进行内部改革；2采取自救策略，用文字处理和电子办公机器来开拓“未来办公室”市场。失败。 3、其胶印复印机还具备核心竞争力，被忽略了。 启示：这些公司在慌乱中放弃一个战略，又选择一个新的战略。,衰落第四阶段的主要特征,四处寻找灵丹妙药 寻找救世主般的领导者 仓皇失措 激进的变革（公司的领导将注意力放在面子工程上，大量的精力放在“激励”员工上，提出了很多不切实际的口号） 不切实际，轻视实效（没有充分意识到转型期的艰难，而是设定了高不可攀的目标，用展望未来的方式来掩盖目前业绩不佳的局面，造成言辞浮夸而表现不佳的风气） 昙花一现后的失落 目标不清，愤世嫉俗 频繁地进行结构重组，财务状况恶化,衰落的第五个阶