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1、吴跃雄制作,一、班组长自身的成长 二、班组长的人员管理 三、班组长的现场管理,一、 班组长的自身成长,班组长是企业的基石。班组涉及的人员最多，班组长管理的内容最丰富。没有班组长管理，企业管理就无从谈起。 要想搞好班组长管理，必须培养胜任的班组长，班组长是企业的灵魂。 班组长不合格，失效的不仅仅是一个岗位，而是整个班组长的管理和工作业绩。,1. 班组长的地位和作用,一个班组长的管理看其是否到位就可以推断出一个企业的管理水平。通过看一个班组是否具有活力，就可以了解这家企业是否具有竞争力。班组是企业的细胞，只有班组有活力，企业才有竞争力。 班组是员工的职业舞台，班组长是舞台上的领舞者。整个舞台想表现
2、出色，就要看班组长的作用发挥得如何。,班组长仅仅具备优秀员工的朴素品格还不足以管理好自己的班组，班组长是员工日常言行标兵，以自己的言行引领员工的行为。 班组长是生产现场的一线指挥，带领全班完成生产任务。班组长更是一名基层领导，凭借自己的威望与员工共同建设和谐班组。,班组管理中，没有所谓“重大”决策，只是日复一日地重复着具体的生产任务，但正是这种平凡支撑着企业的正常运转。所以班组长要甘于平凡的管理岗位，并在平凡的管理岗位上做出不平凡的工作业绩。 要牢固树立“管理无小事”、“细节决定成败”的管理理念，与员工一道建设具有狼性战斗力的团队（班组）。,2. 班组长的自身修养,班组长要胜任自己的本职工作，
3、必须具备开放、乐观、向上的积极心态。要懂得知足、感恩与惜福（中国最讲的是福）。 班组长的工资收入虽然并不比普通员工高多少，但人生舞台的半径却远远超过普通员工。班组长遇到的困难比普通员工多得多，但困难的背后就是机遇和挑战。克服了这些困难和挑战，沉淀下来的就是能力和经验。,. 乐观积极的心态,员工做事可能被情绪左右，而班组长作为基层管理者，就要冲破依情绪办事的束缚，渐渐学会依原则办事。这是管理者与员工的根本区别。 要事第一的原则就是通过价值的判断进而达到有效的自我管理（做正确的事比把事情做正确更重要，二八原则）。,. 要事第一的原则,管理者应重视结果的取向，懂得用目标作为管理的依据和手段，做事讲求
4、实效。 在生产现场，班组长要努力完成生产计划，以此作为管理目标，并根据目标进行组织和管理。,. 结果导向的思维,要想在这个社会分工越来越细的环境中生存，就要以开放的心态与人交往。在交往的过程中，本着“将心比心”的原则，学会换位思考，懂得尊重他人、理解他人。 要把员工当作合作伙伴来看待。要能够理解他们的需求与希望，能够设身处地为他们着想。能够站在他们的角度来看待管理问题，赢得他们的信任和支持，为建立和谐的班组打下良好的基础。,. 将心比心，学会换位思考,物质财富在分配与传递过程中，可能是越分越少；但信息、理念在分享的过程中则越分越大。 把快乐与人分享，可以让更多的人欢乐；去分担他人的苦难，他人的
5、苦难就会减少。 班组长应该学会用双赢、多赢的思维来解决问题，取得更多的效益。,. 多赢思维的出发点,班组长的工作重心当然在班组内部。但想“成事”，眼光仅局限于本班组是远远不够的。要会借势和整合相关方面的资源。比如借助上级的优势和资源。 每次请教工作之后，多想想为什么领导能够想珐自己想不到的方法。学会与前后工序班组打交道；学会与质量、设备等部门共事，把方方面面的资源都调动起来，共同推动班组管理。,. 整合资源的本领,3. 何谓管理 班组长管理特点,“现场”：班组长所在的生产一线，是企业创造财富的地方，是进行生产的所在地。班组长不可能“理想地设计”它，只能熟悉它、适应它，进而掌握它。 “现物”：是
6、指生产现场的各种特质条件是已定的。比如生产设备不是我们能随意变更的。 “现实”：是指既有条件。它还包括管理方式与管理水平的现实状况。,班组长管理呈现出“三现”特点,班组长的管理硬功就是将管理原理、方法、措施与现场、现物和现实有机地结合。班组长管理一定要实事求是，讲求实效，根据条件来取得意想不到的成效。,4. 现场管理八原则,. 必须完成生产任务； . 下道工序就是客户； . 彻底杜绝浪费； . 严格执行作业标准； . 突出有价值的工作（减少或缩短无价值的时间，提高生产效率） . 控制作业周期； . 不断改善产品质量（持续改善，永保企业持续经营） . 积极应对变化（当今世界唯一不变的就是变化）,
7、班组长只有终身学习，不断更新观念，才能适应当今变革的年代。在生产现场，班组长要有应对变化的能力，要制定突发事件的应急预案，做到有备无患。,5. 班组长管理六要点,. 向员工说清楚目标，就是管理上讲的目标管理，一定让每个员工有明确的产量目标、质量目标、安全目标。 . 让大多数员工愿意达到要求。 . 让每个员工都知道自己岗位具体要求（耐心教，每天不间断的巡视）。,. 让每个员工都能达到要求（现场员工流动性大，不达标的新员工不让独立顶岗操作）。 . 班组业绩评比不含糊，做得好要奖励，做不好要罚。 . 班组内部管理要不断完善（对受罚的员工要及时沟通，作好善后处理，一轮一轮的评比，不断完善评比方案）。,
8、6. 班组长“带兵”十法,. 做好表率。班组长是员工言行的标尺。企业规章制度与企业文化能否起积极促进作用，能否让员工在作现场全身心投入工作，主要在班组长日常言行与表现。 . 承担责任。班组长主动承担起整个班组的管理责任，并培养员工的责任心，使班组工作的每个环节都不出现责任空虚。,. 及时检查。班组长作为现场指挥，如果不进行监督检查，就会对现场管理失去控制。只有及时检查，管理才能形成闭环，才不会产生远离目标的偏差。 . 奖惩分明。对执行的结果要及时的给予公平、公正的评价。,. 管好两头。班组长要学会抓两头、带中间，鼓励大家向优秀、上进的员工学习。对相对落后的员工，班组长要多花些时间和精力，帮助他
9、们同班组共同进步。 . 班务公开。班组内部的事项向全体员工公开，只有公开才能公正。,. 民主管理。平时多听大家的意见，遇事多与核心员工协商，变堵塞为疏通，让大家多参与班组的管理。越是大家参与的决策，越好执行。 . 乐于助人。班组长要乐于帮助员工，以热心换诚心，形成一种相互帮助、共同进步的好风气。,. 做好记录。做好交接记录、设备故障维修记录、关键节点改善记录、关键数据记录等，善于积累有用资料。 . 说服为上。班组长有一定的职权，可以批评甚至训斥员工，但要达到较好的管理效果，应尽量少采取这种方式。训斥虽然一时会有效果，但员工往往口服心不服，甚至会产生对立情绪。,7. 发扬五种精神，打造五型班组,
10、. 发扬忠诚企业、爱岗敬业的忠诚精神，打造“技能型”班组（一岗精、两岗通，三岗清） . 发扬勇往直前、敢超一流的进取精神，打造“效益型”班组。 . 发扬严字当头、精益求精的实干精神，打造“管理型”班组（“喊破嗓子，不如做出样子”，严格管理、民主管理）。,. 发扬勇于超越、追求卓越的开拓精神，打造“创新型”班组。 . 发扬团结友爱、互助共进的团队精神，打造“和谐型”班组。,二、 班组长的人员管理,班组长跨入管理者的行列后，最大的改变就是与人打交道成为工作的主要形式。 正确地认识人的社会属性和经济属性，深入了解自己带领的每位员工的特点。 培养自己与人交往的能力，已成为班组长做好人员管理的前提条件。
11、,1. 与斯洛需求层次理论,自我实现,尊重需要,社交（情感）需求,安全需要,生理需求,高,低,看重自我价值,看重薪水,. 首先了解的需求。 . 了解员工的其它状况：出身、学历、工作经验、家庭背景、成长经历、兴趣、专长、当前归迫切的需要、家庭基本情况、职业发展取向、性格技法、行为和语言风格。 . 帮助员工成长。,2. 人员管理六原则,人员管理的本质就在于引导和疏导人性，以“理”为主、以“管”为辅。 管理者应当在内心深处扎下人性疏导的观念，并身体力行，才能真正实现想要的目标。,. 以人为本的管理理念（“爱兵如子”的爱，“恨铁不成钢”的恨）。 . 简单易行的管理方法。 . 身先士卒的榜样力量（正人先
12、正己，做事先做人。喊破嗓子，不如做出样子）。,. 承认差异的兼容心态（差异与需求的匹配，达到“人尽其才”）。 . 积极向上的风气（营造积极向上的风气是班组长的重要工作。使员工能心情愉悦的投入到工作中去）。 . 公平合理的管理平台。,3. 班组长的工作沟通,与上司的沟通,. 支持上司的工作。 . 行事不能“越位”，更不可喧宾夺主。作为下级，只有收敛和约束自己，才能与领导者和谐相处。 . 对上司要尊重。,与上司的沟通,. 冒犯了上司要尽快与其沟通（是自己错误，要勇于认错） . 向上司提意见要注意方式方法。 A. 要照顾到上司的立场。 B. 将意见以建议的方式提出。 C. 选择恰当的机会。 D. 让
13、上司感受到你诚恳的态度。 E. 讲究技法。,与上司的沟通,. 熟悉上司的领导方式与习惯。 A. 在各种场合见到上司都要面带微笑、主动问好。 B. 如不便于打扰，可用手势或点头致意。 C. 与上司对面相遇时应减慢行走速度，向外侧让路并 点头致意问候。 D. 当上司到办公地点视察或来问话时，坐着的人要起身以示敬意。 E.进入上司办公室应先敲门，得到允许后才进入。,与上司的沟通,. 熟悉上司的领导方式与习惯。 F. 面见上司时，一定要得到允许后方可前往，一般应事先联络，约定会面的时间及地点。 G. 若上司正在开会，一定要通过服务员和秘书进行联络，切不可横闯直入。 H. 进入上司办公室，不要随便坐下，
14、必须得到允许方可就坐，更不可翻动室内的物品。 I. 与上司谈话时，不可东张西望。,与同级的沟通,. 彼此尊重、赢得信任。 . 相互理解、及时沟通。 . 相互帮助、共同合作。,与员工的沟通,. 保持良好的心态（让员工平静自然与组长谈话）。 . 关心员工、多向员工提问。 . 理解员工，鼓励员工谈自己。 . 指导员工，而不要威胁他们。,4. 开好班前、班后会,班前会,即早会，早会开得好与否能反映出班组长的管理水平。 . 了解员工出勤状况，通过观察初步了解员工的情绪变化。 . 提升班组士气，提振精神，为一天工作打下基础（班组团队自己的有特色的振奋精神口号。实质是战前动员会）,班前会,. 布置具体工作内
15、容，提醒员工要注意的具体要求和事项。 首先，严格地执行早会制度，雷打不动，做到“四清楚”：作业任务清楚、现场危险点清楚、现场作业程序清楚、应采用的安全措施清楚。 其次，早会内容要翔实、针对性强，切忌笼统。 再次，人员分工是重点。 最后，每次早会内容要记录，并在工作检查是否到位落实。,班后会,. 班前与班后会之间既有联系又有区别。 . 班后会主要内容：简明扼要小结当天任务和执行、安全规程的情况、评优劣、提出整改意见和防范措施、针对性强，见效快。 . 要全面准确地了解实际情况，使总结具有说服力。 . 做好个别人的思想工作及批评后善后工作。,5. 班组工作协调要领,协调是管理人员为形成合力调整员工的
16、观点、看法、工作步调的特别沟通。 班组长作为生产现场的管理者，要学会协调，能按轻重缓急来计划，实施每项任务；并协调人力、时间、费用和工作等内容。,. 应有的心胸和态度。 A. 信任别人，不怀疑他人的诚意与健全的心智。 B. 关心并珍惜彼此的关系，对观念上的差异愿意沟通。 C. 接纳外来影响，并愿意改变自己。 D. 运用倾听来了解他人。 E. 运用倾诉而被人了解。 F. 从双方共同点开始沟通，再慢慢解决分歧。,. 沟通基本原则：以解决问题为前提。 A. 不要有先入为主的观念。 B. 互相尊重。 C. 不要有门户之见。 D. 双赢的观念。,. 用沟通代替命令。 A. 提升下属积极接受命令的意愿。 B. 让下属事前参与。 C. 让下属明白事情的重要性。 D. 让下属提出疑问。 E. 用反问的方式回答下属。 F. 确认下属的了解程度。 G. 共同探讨状况，提出对策。 H. 让下属感到被信任。,6. 建立以信任为基础的人际关系,. 信
