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1、管理学重点管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。1) 计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。2) 组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。3) 领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。4) 控制是指监控，比较，纠正。比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。管理角色是人际关系、信息传递和决策制定管理者：管理者是这样的人，他通过协
2、调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为： 1) 每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。2) 每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。3）所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。组织文化及如何评价一个组
3、织的文化组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。首先，文化是一种感知。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。最后，组织文化是一个描述性术语。组织文化可以分为强文化和弱文化。其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：1) 关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；2) 成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；3) 员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；
4、4) 团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；5) 进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；6) 稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；7) 创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。环境对管理者的影响（1）环境包括具体环境和一般环境。具体环境包括顾客、供应商、竞争者、压力集团等，一般环境包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。（2）管理环境的变化程度由构成要素的不确定性和复杂性决定的。环境的不确定性有变化程度和复杂程度两个维度决定。变化程度是指不可预测的变化，变化程度认为稳定和动态两个方面。复杂程度是指组织环境中的要素数量和与这些要素相关的知识
5、广度，复杂程度可分为简单和复杂。（3）环境的不确定性威胁着组织的成败，因此管理者应该尽力将这种不确定性减至最低程度。社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论关于企业社会责任，主要有两种观点：古典观和社会经济学观点。古典观认为：管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。其代表人物为米尔顿弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。社会经济学观点认为：管理当局的社会责任不只是
6、创造利润，还包括保护和增进社会福利。公司并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并且通过购买产品和服务对公司提供支持。赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好的环境。反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，并且因为社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任。为什么会出现关于社会责任的争论？企业应当承担多少以及何种类型的社会责任一直是个引起关注和争议的热点问题。所谓社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所
7、要求的义务。之所以出现关于社会责任的争论，就是因为对企业社会责任的理解不同，或者说是两种观点的对立。计划计划是管理的重要环节，是管理职能中的第一项。计划是指：定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以协调组织的工作。计划的四个目的或作用：给出管理者和非管理者的努力方向，当员工认识到组织的方向及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实施目标。没有统一的目标，部门和个人也许会工作在相互冲突的目标下，会降低组织在实现目标过程中的效率；降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化
8、，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化；减少活动的重复和浪费。当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会被减少到最低程度，同时，当手段和结果通过计划规定得很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度；计划设定目标和标准，这些目标和标准可用于控制。在计划工作中，我们开发目标和计划，并通过控制，将实际的绩效和目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。长期计划是指超过3年期的计划。由于环境的不确定性，管理者在制定计划时应该既具体又灵活，特别是对于长期计划，虽然表面上两者是冲突的，但为了使计划有用，计划必须是具体的。同时管理者也应该认识到，计
9、划工作是一个持续的过程，计划作为一种路线图，即使在目的随着动态环境不断变化的情况下也是必不可少的，管理者应当准备在环境变化时改变前进的方向，以保持计划的灵活性。目标管理的定义：目标管理是这样一种方法，在这种管理体系下，员工与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。目标管理的作用：目标管理方法不仅是一种控制方法，同时还是一种激励员工的方法，目标管理强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这样会成为个人努力的一种激励。目标管理的优点：目标管理是在目标制定的过程中就让员工共同参与与制定，而不是简单的分派，这样可以充分调动员工的积极性与主动性。目标管理的缺点：在动态变化的环境中
10、，它可能失去作用。目标管理方法要求相对稳定的外部环境，从而使雇员能够实现预先设立的目标，如果环境经常变化，那么目标就要不断重新修订，这既花费大量时间，也很难对雇员的努力做出恰当的评价。另外，目标管理可能是员工过分关心自己的目标，从而导致本位主义。管理者如何选择企业战略企业战略是公司层面的战略，是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。它决定了企业组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。我们可以根据SWOT分析来决定企业的战略。SWOT分析通过对企业外部环境的分析来确定当前所面临的机会和威胁，通过对企业内部状况的分析确定企业的优势和劣势。由两者共同确定企业适合采取什么策
11、略。SWOT分析的目的是：利用组织优势和外部机会，减少或消除组织的外来威胁，弥补组织的主要劣势。 当公司面临大量的环境机会，并且存在关键的劣势时，或者公司有宝贵的优势且存在关键的环境威胁时，企业应选择稳定型战略，以克服外部或内部存在的这种劣势。稳定性战略的特征是基本不进行重大的变革。其通常的做法有：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。 当公司面临大量的机会，同时又存在宝贵的优势时，企业应选择增长战略。增长战略寻求扩大组织的经营规模，通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份额。同时，增长可以通过以下方式来实现：集中
12、化：纵向一体化、横向一体化：多元化发展： 当公司面临关键的环境威胁时，同时又存在着关键的劣势时，公司应采取更新战略。更新战略有两种类型：紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。更新战略有助于使组织稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。业务层战略的特点、实现途径和适用条件业务层战略包括：1) 成本领先战略：一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略。特点：这要求企业的生产设施达到一定规模，贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。实现途径：企业应该在各方面全力控制成本，要将这一理念形成企业文化并贯穿于企业生产经营
13、的各个环节。适用条件：要求企业的产品具有较高的市场占有率。价格竞争是一种主要竞争因素，行业所提供的是易得到的标准化的产品，产品差异小，不同的品牌不会对顾客产生较大的影响，需求量较大，并有降低产品价格的实力。2) 差异化战略：是指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特征，并使自己在满足这些特征方面处于独一无二的地位。特点：成功的差异化意味着更大的产品灵活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。实现途径：差异化战略包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略等。适用条件：行业内有多种产品和服务有差异化的方式和方法，且顾客认为这些差异有价值。顾客对产品的需求经常变化。只有少数竞争对手
14、会采取与本企业类似的差异化行动。企业能迅速实施差异化战略，竞争对手在模仿时的代价高。3) 聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）：是指专攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区的市场的战略。特点：聚焦战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略。实现途径：通过细分市场找到企业的目标市场。适用条件：企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受到替代产品冲击的目标来实施聚焦战略。波特五力（05案例分析）波特提出，在一个行业中，存在五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、替代威胁、购买者、供应者的议价能力和行业中现有竞争者间的抗衡，具体如下：1) 潜在的竞争者：潜在的竞争者或新加入者会
15、带来新的生产能力，从而使现有市场份额格局发生变化。通常会导致产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。2) 替代威胁：在质量相同或相近的情况下，替代品投入市场，会使原有产品价格受到冲击，降低原有企业的收益。替代产品的功能和原有产品越相似，替代产品的价格越有吸引力，这种冲击越强。3) 购买者的议价能力：购买者所采取的手段主要有：要求降价、要求较高的产品质量或更多服务等，这些都会降低企业的获利能力。4) 供应商的议价能力：供应商可能对产品的供应提出一些要求，如提价或降低质量等，这些都会使得企业受到损害。5) 现有的竞争者：行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度，常见的抗
16、衡手段主要有：价格战、广告战、引进新产品等，这些都会对企业产生冲击。波特在竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理可以从定性和定量两个方面来分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确定五力中哪一个是影响企业成败的关键；在确定关键因素后，企业管理者需要对这一因素进行分析，找出应付的办法，并及时行动。核心竞争力（05,07案例分析）业务层战略强调竞争优势。竞争优势是指使组织别具一格，与众不同的特色，来自于企业的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到而其竞争对手做不到或者比竞争对手做的更好。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。企业的核心竞争力则是指企业
