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1、中铁五局一公司基础管理达标项目合同成本管理篇第三篇 项目合同成本管理基础达标标准（试行）目 录第一章 概述第二章 新中标工程相关技术资料移交第三章 新中标工程分包单价上限测算及内部承包费用合同签订第四章 分包工程管理4.1 劳务分包队伍资质审查、信誉评价及资格注册管理4.2 分包队伍选择4.3 分包合同文本及合同签订4.4 分包合同单价及费用调整4.5 分包工程验工计价（适用于班组承包、内部承包、外部承包）4.6 分包工程清算第五章 责任成本管理第六章 经济活动分析第七章 二次经营管理第八章 对外验工计价及工程竣工清算第九章 项目合同管理基础达标依据（文件）第十章 检查与考核 11.1项目合同
2、基础管理达标申报表 11.2项目合同基础管理达标考核评分细则第十一章 主要工作流程图第一章概述1.1合同成本管理是项目管理的核心，良好的合同成本基础管理是实现项目效益的根本保证。为进一步规范项目合同成本管理的各项工作，明确相关工作的流程及应建立保存的相关记录,确定各职能部门在合同成本管理中的工作标准和职责，有效预防工作出现差错和失误，特制订本项目合同成本基础管理达标标准。1.2项目合同成本管理达标标准,是在各项目经理总负责的情况下,经理部相关人员与职能部门按职责完成的各项基础工作标准。1.3项目合同成本管理达标标准包括新中标工程资料移交、新中标工程分包单价上限测算与内部承包合同签订、分包工程管
3、理、责任成本管理（试行）、经济活动分析、二次经营管理、对外验工计价及竣工清算七大项内容组成。1.4本标准由公司合同部制定并负责解释。第二章 新中标工程相关技术资料移交2.1目的充分了解投标文件的编制情况，更好服务于标后管理。2.2职责权限及操作规程2.2.1经营开发部：接到中标通知书后3日内，将全部的招投标资料移交合同部，包括中标通知书复印件，电子版的投标报价文件(含软件部分)、施工组织设计、商务文件、书面的编制情况说明（包括不平衡报价情况）、开标记录以及所有招投标文件、招标设计图纸等全套资料。2.2.2合同部：接收经开部移交的全部资料，做好移交记录。由测算室填制中标工程资料移交清单，并登记更
4、新移交资料台帐。将中标通知书及合同复印存档。在进行新中标工程的施工调查时，应将从经开部接收的资料全部交经理部，同时做好移交记录，每季度次月10号前更新一次中标管理工程台帐（测算分析室）及在建工程台帐（过程控制室）。 2.2.3经理部在收到合同部移交的全部资料后，由经营负责人建立承包合同台帐。记录所有移交资料使用与借阅情况。 2.3记录与表格： 2.3.1移交清单（经开部、合同部、经理部） 2.3.2中标工程管理台帐（合同部） 2.3.3在建工程台帐（合同部） 2.3.4承包合同台帐（经理部计量）第三章 新中标工程分包单价上限测算及内部承包费用合同签订3.1目的规范内部承包和分包管理，有效控制工
5、程成本。3.2依据3.2.1、公司合同2006121号关于印发中铁五局一公司工程项目管理办法3.2.2、公司合同200714号工程项目间接费和小临费用测算标准（试行）3.3职责权限及操作规程3.3.1分包单价上限测算3.3.1.1公司各职能部门工程部：参与料源供应情况、材料单价等的调查，指导协助经理部编制临时工程施工方案，协助经理部编制初步的施工机械使用计划。物资部：参与料源供应情况、材料单价等的施工调查，指导协助经理部确定分包工程的材料料价。合同部：参与料源供应情况、材料单价、劳务用工单价、水、电、临时工程等的施工调查，根据确定的材料料价、劳务单价、机械使用计划、临时工程等进行分包上限单价的
6、测算。认真研究施工方案、施工图、招标文件、合同条款及当地的相关文件（如有相关）；根据实际情况对施工图数量与临时工程数量的分包单价上限进行测算。测算完成后，将全部的测算资料及合同管理中存在的问题书面向经理部交底。交底资料存档。3.3.1.2 经理部工程技术：参与料源供应、材料单价、劳务用工单价、水电的施工调查，负责编制临时工程施工方案并计算数量，提出施工机械的初步使用计划。计算施工图的全部工程数量。物资：组织对料源供应、材料单价等的调查。提出分包单价测算的材料料价意见稿供领导决策使用。经营：参与施工调查，协助合同部进行分包单价上报的测算。将合同部的交底资料全部存档。建立分包工程单价台帐。3.3.
7、2内部承包费用的测算与合同签订经理部工程技术：在施工图到齐后，根据施工图纸计算工程量，根据经工程部审核批准的临时工程方案计算临时工程数量。建立施工图数量总台帐。经理部经营：进行施工图纸数量、临时工程数量的复核。公司合同部：根据经理部提供的工程数量，以及已测定的分包单价上限测算工程直接费，根据公司间接费用的相关文件及经理部人员配置情况测算间接费用。承包费用测算完成后，向主（分）管领导汇报，承包费用经领导确认后向经理部交底，并组织双方洽谈，双方意见达成一致后由项目经理和总经理签定承包合同，每季度次月10号前测算分析室更新一次内部经济承包合同管理台账。3.4记录与表格3.4.1、材料价格及料源调查记
8、录（经理部物资）3.4.2、施工图数量总台帐（经理部技术）3.4.3、临时工程数量台帐（经理部技术）3.4.4、分包工程单价台帐（经理部计量）3.4.5、分包单价测算的全套资料记录（合同部、经理部）3.4.6、内部承包合同签订会议记录（合同部）3.4.6、内部经济责任承包合同台帐（合同部）第四章 分包工程管理4.1劳务分包队伍资质审查、信誉评价及资格注册管理4.1.1目的加强分包队伍管理，保证工程有序施工，减少劳务纠纷。4.1.2依据4.1.2.1公司合同2007102号中铁五局一公司劳务协作队伍信誉评价办法（试行）4.1.2.2公司合同2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）4.1
9、.2.3中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管理实施细则4.1.3职责权限及操作规程4.1.3.1资质审查内容：根据公司分包管理办法，凡要求承担劳务分包工程施工的劳务队，都必须对其企业营业执照、建筑资质证明、劳务分包证件、劳务履约担保、法人或法人委托书、安全生产资质、信誉证明（业绩、工期、质量或履行合同情况）、负责人身份证明等资料进行审查。4.1.3.2资质审查权限公司范围内所有劳务分包队伍的资质资料由合同部过程控制室收集、备案。对于大型土石方、桥梁、隧道施工和新引进的劳务队伍，由公司合同部负责组织会议进行评审，评审合格的劳务队伍方可参与工程施工，参加人员包括公司劳务分包队伍信誉评价
10、领导小组成员及相关经理部主要领导（如可能）。对于已在公司施工过的劳务分包队伍，根据信誉评价结果在合格（A级和B级）分包队伍之中进行选取。4.1.3.3信誉评价内容：对劳务分包队伍的资质、资源配备能力、施工安全质量进度、施工形象环保状况、协作配合情况、整体形象、合同履约情况、企业合同情况等进行综合评价。4.1.3.4信誉评价方法：分A、B、C、D四个等级，按百分制计分。分别由经理部及公司劳务分包队伍信誉评价领导小组对其进行评价。4.1.3.5信誉评价时间每半年组织评价一次。项目经理每半年末主持召开评审会议，经理部劳务分包领导小组成员根据有关文件要求对所属劳务队伍评价，评价相关资料于每半年末次月2
11、0号前（7月20号或元月20号）报公司合同部；合同部及时汇总整理统计分析经理部上报资料提交公司评价领导小组会议，公司评价领导小组根据局和公司有关文件，对全公司劳务队伍进行信誉评价，并在适当的范围内公布。劳务队伍在完成清算、终止协议后一月内经理部要根据其在本项目的施工和配合情况等进行综合信誉评价，评价结果报公司合同部，该评价是公司评审和下一步选用劳务队伍的重要参考。4.1.3.6信誉评价要求信誉评价要符合局、公司相关规定和管理办法，公司合同部要将评价结果存档保留两年；劳务队伍一年以上未在公司参与施工的需重新对其评价。4.1.3.7资格注册申请：合同部过程控制室根据资质审查收集的资料以及信誉评价结
12、果，对于尚未进行资质注册的劳务队伍应根据局的时间安排及时收集整理资料做好资格注册申请工作。4.1.3.8资格年审：对于已办理资格注册的劳务队伍，根据信誉评价结果及局统一的时间安排，及时收集整理资料做好资格年审工作。4.1.3.9资格注册证或年审合格证作为劳务队伍准许入围施工与否的依据。4.1.3.10劳务队伍管理台帐：由经理部经营负责人建立劳务队伍管理总台帐，要求最少每季度末更新一次并上报合同部。4.1.4 记录与表格4.1.4.1、分包工程评审记录4.1.4.2、信誉评价表2（经理部小组成员、公司评价小组成员）4.1.4.3、信誉评价表3（经理部经营负责人、公司劳务队评价办）4.1.4.4、
13、信誉评价表4（公司劳务队伍评价办）4.1.4.5、分包单位注册资格申请表（劳务队伍）4.1.4.6、分包单位年检审核表（经理部经营负责人、合同部）4.1.4.7、不合格分包队伍情况表（经理部经营负责人、合同部）4.1.4.8、劳务队伍管理台帐（经理部经营负责人、合同部）4.1.4.9、合格劳务队伍管理台帐（合同部过程控制室）4.2分包队伍选择4.2.1目的根据公司确定的管理模式，合理有效的利用外部资源为企业施工生产服务，减少纠纷的发生。4.2.2依据4.1.2.2公司合同2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）4.1.2.3中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管理实施细则4
14、.2.2职责权限及操作规程4.2.2.1分包单元与分包形式：由公司根据管理模式、工程概况、施工条件、工期要求、干扰程度、施工管理、成本控制等各种因素确定。如经理部对分包模式另有建议方案，须报公司合同部审核，经分管领导批准后方可实施。4.2.2.2、队伍选择权限与范围：主体工程的施工必须由具有资质的专业分包队伍或劳务分包队伍施工，信誉评价在A级或B级范围内选择。附属工程施工视情况可以由自然人承担，但经理部要充分考虑风险，加强事前调查和过程监控。对桥梁、隧道、大型土石方工程以及分包总价在300万元以上的工程 由经理部和公司合同部共同组织议标，并签订劳务分包合同。其他工程由经理部组织议标，并签订劳务
15、分包合同。4.2.2.3、队伍选择方式：一般通过议标方式确定。议标应坚持公开、公正、公平、平等、择优的原则。参加议标的队伍，根据信誉评价管理办法，应优先选用A级队伍，B级队伍可以入围，C级队伍可作为候选单位，D级项目则不得选用。对于经理部推荐的队伍，信誉评价必须在B级以上。4.2.2.4、记录与表格：所有主体工程队伍的选定必须以召开经理部分包工程领导小组会议确定，并以会议记录形式加以记录确认。4.3分包合同文本及分包合同签订4.3.1目的为规范劳务分包管理，约定双方权利和义务，减少合同纠纷，规避合同风险，劳务分包合同必须在进场前签订。4.3.2依据： 4.1.2.2公司合同2008133号中铁五局一公司分包管理办法（暂行）4.1.2.3中铁五工管2006170号中铁五局集团公司分包管理实施细则4.3.3职责权限及操作规程经理部应及时与劳
