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1、美国西南航空公司的经营理念读后感王修超/文 机票低价化 航班公交化 西南航空因廉价航空公司而闻名，是民航业廉价航空公司经营模式的鼻祖,公司总部设在德克萨斯州的达拉斯，在美国内地通航城市最多，机群超过500架，以载客量计算，是美国第五大航空公司。从成立之初该公司就通过准确的市场定位，采取灵活的运作模式，在众多航空公司中独树一帜。该公司致力于为旅客提供低票价、安全、高频率和便利的航班，舒适的客舱、愉悦的旅行经历，一流的旅客项目、顺利的候机楼登机流程以及友善的客户服务。 西南航空以低成本战略赢得市场。该公司的战略是另辟蹊径去占领潜力巨大的低价市场，避免与美国各大航空公司的正面交锋。西南航
2、空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。它们的航班时间短、班次密集，形成公交化的模式。一般情况下，如果旅客错过了西南航空的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上单位成本的降低才是西南航空所要追求的市场定位。 通过和其他航空公司之间的代码共享，可以提供更好的联程服务。西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则，把投资方向转向提供永久的低价机票。该公司还成功的实行了双重票价；高峰票价和低峰票价，它的低价格政策使飞机成为真正意义上的城际间快捷而
3、舒适的空中巴士。 机型单一化 效率最大化 西南航空全部采用单一的波音737机型，使购机、维护、驾驶员训练费用、接机飞行等成本达到最低。点对点的航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机的利用率，同时该公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之分，这样登机时间快，节省了许多时间，也节省了飞机停留机场的费用。优良的性价比，较低的采购成本，飞行距离短但利用率很高，实现了收入、利润的最大化。 不仅如此，西南航空从细小着手，千方百计降低成本。该公司号称美国航空公司最抠门的公司：飞机上不提供用餐服务，每架飞机连同飞行员在内共三人
4、，就连登机牌也是塑料做的，用完后可以回收再利用。抠门的结果是西南航空的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。让更多的人有机会乘飞机是西南航空的市场定位，打破形式主义、官僚主义是它们的管理口号，注重提高效率，根据市场变化及时进行调整使西南航空公司始终保持市场竞争力，立于永远不败之地。管理人本化 工作团队化 西南航空特别注重以人为本，关心员工需求，他们的经营哲学有三条：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受。第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了。第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。他们主张给每位员工提供稳定的工作，强调员工第一的价值观，建立起激励员工的企业文化，把公司变为一个大家庭，充满对每个人的
5、爱、关怀和活跃的氛围，使其工作生活化。 具体措施包括，一是公司员工有相当多的自由度和责任心，为公司出主意并采取实际行动，按公司各种规章承担责任，以顾客为中心开展工作。二是职工参与公司决策和改革建议程度相当高，特别是他们的想法和建议能得到公司高层和管理层的采用和认可。三是公司各个层次高度重视员工培训，注重技能培养，强调不仅仅能够做好工作，而是让员工在自己的职责范围之外还能主动弥补工作中人与人、部门之间的隔阂，发挥主观能动性，更好的为顾客服务。四是注重员工工作提升，有序使用，建立起完善的培训、选拔、考评机制，注重对公司文化的认同和工作业绩，严格按照公司的基本价值观和原则进行调动、晋升，实行优胜劣汰
6、。 西南航空特别倡导员工的团队精神，他们认为企业文化与价值是最可贵的竞争优势，而建构并维系愉快的工作环境、高度的团队精神又能激发员工在维护、服务品质上降低成本，这方面企业文化的贡献决不可小觑。通过对西南航空的案例分析结合实际；我们拓基地产必须向管理要效益，每个人履行好各自职责。房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设
7、备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。建筑施工的房地产企业从事房地产开发建设周期长,垫付资金量大,资金回笼速度相对于一般性生产企业也慢得多,因此资金控制是成本控制的重要一环,以防止出现“烂尾楼”现象。资金控制一方面要求公司经营流程的合理化,另一方面,控制开发周期也至关重要。设计部应当制定最科学的设计方案，在设计初做好设计成本分析，为下一步的成本控制打下基础。成
8、本控制是整个房地产行业经营管理中最重要的关注点之一。面对成交量不断萎缩的局面，面对日益紧缺的流动资金；有人说，在全球经济海啸与严峻的地产寒冬背景下，谁有效把控成本，谁就能顺利过冬，加强房地产成本管理是行业共同的选择！成本部在接到设计图纸立即分析，反馈成本控制目标，制定目标成本，建立科学的产品成本价格体系；确保项目成本在控制范围之内；为项目建设选着最好的施工单位，现代成本控制是一个系统工程,需要多方面配合配合和协调,从事前、事中、事后三个角度进行控制管理。及时完成项目预决算工作，最好付款计划工作，保证及时结算工程款项；保障工程顺利完工。工程部保证项目工程安全生产、文明施工、质量第一、合理控制成本
9、、按时交付使用的目标顺利实现，遵循诚信协作、服务与管理并举的原则，高效率低成本的工作流程；科学的工程管理规定；设计奖优罚劣汰差，不断优选工程承建商的激励、约束机制，实行月度综合考评、工程完工综合评价，承建商守法经营、沟通联络、相互服务、相互促进、诚信守约、不断提高管理水平，最大限度地满足社会和消费者对我们优质产品和服务的需求，从而赢得共同发展达成共识并协调一致落实到各项工作中去。财务部应当1、完善财务会计体系。（1）科学设置会计科目。根据企业会计制度和管理控制要求，科学设置会计科目。如，在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集；在开发成本和销售收入科目中，根据
10、产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于进行不同产品的营利能力分析。（2）统一会计核算程序。企业的会计科目设置要保持统一，在此基础上增加适当的灵活性；会计单据格式、种类和使用方法要保持统一；财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序要保持统一。2、建立管理会计系统。建立管理会计系统的主要任务是设立责任中心。责任中心是指，按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心、利润中心和投资中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核指标、标准、办法，并通过
11、责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和每年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。同时，设置科学的管理会计报告体系，向管理层及时反馈销售进度、项目开发成本、项目管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。 3、健全预算会计体系，实现房地产企业财务管理预算化。房地产企业的预算会计体系主要包括项目预算与资金预算两项内容。项目预算是企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企
12、业资金的整体协调运作所制定的规划。企业财务部门应围绕目标利润编制预计损益表、资产负债表和现金流量表，构建企业财务预算指标体系。同时，要加强管理，坚持月度分析、季度考核、年度总评相结合的预算分析和考核原则，定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为定性约束，以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。 4、强化资金管理。（1）在资金的筹措管理方面，主要应做好以下几方面工作：首先，要加强企业的信用管理。信用是企业兴衰的标识，信用良好的企业，将能获得条件优厚的长期低息贷款，企业将会有源源不断的资金去开发经营更多的房地产项目。其次，资金的筹措要有计划。再次，应逐步扩大项目
13、的自有资金比例，这样就可以使大部分贷款利息支出转变为企业的盈利。（2）加快资金周转，加强资金运用管理。首先，加快资金流转。由于受多种因素影响，房地产企业的开发项目往往不能按时完工，占用大量的资金，资金流转不畅，严重的会把企业拖垮。因此，企业应尽快处理掉“拖拉工程”。其次，加强企业现金管理。尽可能使应收账款与应付账款的期限保持一致，最好是应收账款回收的期限较应付账款交付的期限短，这样就可以保证按期支付应付账款，使企业避免过多的利息负担及资金占用。第三，防止企业过度预支资金，否则，一旦发生债务危机，就会危及到企业的生存。第四，严格控制管理费用的支出。房地产开发企业要防止讲排场、讲面子、大手大脚、铺
14、张浪费等现象。 5、加强财务制度建设，完善内部审计制度。房地产企业在制定财务会计制度时，应当遵循针对性、操作性和强制性原则，制定一套符合企业实际的财务管理制度：一是要设立专门的房地产企业财务管理财务管理机构，统一负责企业的资金融通、现金出纳、财务管理、工资核算、固定资产等的预算编制、决算实施工作；二是要制定相应的房地产企业财务管理制度，如现金、采购、报销、稽核等制度，实行房地产企业财务管理的规范化和制度化；三是要制定相应的考核制度，强化监督机制。 房地产企业发展到一定阶段，内部审计工作就显得非常重要。内部审计工作要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预（决）
15、算审计、专项审计等领域发展。要善于发现问题，及时提出解决问题的措施，从而提高整个房地产企业财务管理水平。 6、提高纳税筹划水平，减轻企业税收负担。在税法及相关法律允许的范围内进行纳税筹划，是一项国家支持、企业得益的工作。企业财务部门应不断提高纳税筹划水平，遵循一定的纳税筹划原则，根据自身的实际情况选择、运用适当的纳税筹划方法，减轻税收负担，增加企业的现金流入，努力实现企业涉税零风险和利润（价值）最大化的目标。人力资源部；二十一世纪的管理是“以人为本”的管理。在知识经济中企业的人被定义为“人力资源”，其管理职能为“人力资源管理”（HR）它的定义为：“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力
16、进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。人力资源开发管理包括两个部分：一是软的部分，即价值观和文化、理念。其中，员工的敬业精神是非常重要的。另一个是硬的部分，即技术部分。企业管理的本质是人力资源管理。任何一个快速发展的企业至少有两个东西缺乏：一是人才，尤其是作为中间支撑的技术人才和管理人才；二是管理，其疏漏和不规范的地方开始显现。人力资源管理机制在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素，通过什么样的机理来整合企业的人力资源以及
