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1、第16章变更管理 变更管理的大致作用与基本操作原则，已在整体管理、范围管理等相关章节中介绍。由于变更管理方法在项目管理中的重要性，本章对此专门进行论述。 变更在信息系统工程建设过程中经常发生，许多项目失败的原因就是由于对变更的处理不当。有些变更是积极的，有些则是消极的，做好变更管理可以使项目的质量、进度和成本管理更有效。16.1项目变更的基本概念 项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。 变更管理的实质，是根据项目推进过程中越来越丰富的项目认知，不断调整项目努力方向和
2、资源配置，最大程度地满足客户等相关于系人的需求，提升项目价值。16.1.1项目变更的含义 变更管理就是为使得项目基准与项目实际执行情况相一致，对项目变更进行管理的一套方法。其可能的两个结果是或者拒绝变更，或者调整基准。 从资源增值视角看，变更的实质，是在项目过程中，按一定流程，根据变化了的情况而更新方案、调整资源的配置方式或将储备资源运用于项目之中，以满足客户等相关干系人的需求。16.1.2项目变更的分类 (1)按变更性质，可分为重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制。 (2)按变更的迫切性，可分为紧急变更和非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。 (3)按变更所发生的领域和阶段，可
3、分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作（产品）范围变更。 (4)按变更所发生的空间，可分为内部环境变更和外部环境变更等。 (5)按变更的内容，IT行业进一步可细分为多个子行业，如弱电工程、应用开发、集成和IT咨询等。每种子行业的业务形态各异，成熟度亦有差距，因此内容的分类方法尚无法统一，可在各项目中细化分类。通常针对不同内容的变更区别情况提出不同控制方法。 例如，弱电工程行业常见的分类：产品（工作）范围变更、环境变更、设计变更、实施变更和技术标准变更。16.1.3项目变更产生的原因 由于项目逐渐完善的基本特性，意味着早期的共识随着项目进行，对项目不断深入的理解，在项目实施过
4、程发生变化是不可避免的。由于项目很少会保质保量地交付，因而变更控制必不可少。 变化可能是产品范围，即对交付物的需求发生的变化；也可能是项目范围或是项目的资源、进度等执行过程发生的变化。 变更的常见原因如下， (l)产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。 (2)项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。 (3)增值变更。 (4)应对风险的紧急计划或回避计划。 (5)项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。 (6)外部事件。16.2 变更管理的基本原则 变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会）。包括以下内容。 (l)基准管理。基准是变更的依据。在项目实施过程
5、中，基准计划确定并经过评审后（通常用户应参与部分评审工作），建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。 (2)建立变更控制流程。建立或选用符合项目需要的变更管理瀛程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。流程的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方案、决策权、干系人的共识和信息流转等元素有效地综合起来，按科学的顺序进行。 (3)明确组织分工。至少应明确变更相关工作的评估、评审和执行的职能。 (4)完整体现变更的影响。变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员分工、管理工作和资源配置等。 (5)
6、妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。国内使用较多的配置工具有Rational ClearCase、VisualSourceSafe和Concurrent Versions System.42016.3 变更管理组织机构与工作程序16.3.1组织机构 规范的项目实施，提倡出资方与项目实施方之间分权操作。基准计划中应明确资源的配置约定，通常共识的工作部分由项目实施方按基准执行，操作权授予项目经理；而项目的储备资源属未授权部分，支持项目中的变更操作，权利属于项目出资人，在项目中的代表人为管理委员会。 (1)项目变更控制委员会。 项目变更控制委员会
7、或更完整的配置控制委员会(Configuration Control Board，CCB)，或相关职能的类似组织，是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。 CCB是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案。 (2)项目经理。 项目经理对项目负责，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常在项目基准中明确规定。项目基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。 项目经理在变更中的作用是：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术要求转化为
8、资源需求，供授权人决策；并据评审绪果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。16.3.2工作程序 (1)提出与接受变更申请。 变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式提出。 (2)对变更的初审。 变更初审的目的如下。 对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。 格式校验，完整性较验，确保评估所需信息准备充分。 在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。 变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。 (3)变更方案论证。 变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求
9、转化为资源需求，以供CCB决策。常见的方案内容包括技术评估和经济评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估价值和风险。 (4)项目变更控制委员会审查。 审查过程，是项目所有者据变更申请及评估方案，决定是否批准变更。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式。 审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常在专业技术上并非强项。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对涉及项目目标和交付成果的变更，客户的意见应放在核心位置。 (5)发出变更通知并开始实施。 评审通过，意味着项目基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位
10、。 项目基准的调整，包括项目目标的确认、最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是，变更通知后，不只是包括实施项目基准的调整，更要明确项目的交付日期、成果对相关干系人的影响。如变更造成交付期的调整，应在变更确认时发布，而非在交付前公布。 (6)变更实施的监控。 要监控的，除了调整过的项目基准中所涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。 变更实施的过程监控，通常由项日经理负责项目基准的监控。管理委员会监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，可以委托监理单位承担监控职责。 (7)变更效果的评估。 变更评估可以从以下几
11、个方面进行。 首要的评估依据，是项目基准。 还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。 评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。 (8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。 项目基准调整后，需要确认的是相应的资源配置和人员是否及时到位，更需多加关注。之后对项目的整体监控应按新的项目基准进行。涉及变更的项目范围及进度，在变更后的紧邻监控中，应更多地关注，当确认新的项目基准已经生效则按正常的项目实施流程进行。16.4项目变更管理的工作内容 由于变更的实际情况千差万别，可能简单，也可能相当复杂。越是大型的项目，调整项目基准的边际成本越高，随意地调整可能带来的
12、麻烦也越大越多，包括基准失效、项目干系人冲突、资源浪费和项目执行情况混乱等。 在项目整体压力较大的情况下，更需强调变更的提出、处理应当规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率，如同繁忙的交通道口，如果红绿灯变化频繁，其结果不是灵活高效，而是整体通过能力的降低。 项目规模小、与其他项目的关联度小时，变更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高效，但仍应注意以下几点。 、 (1)对变更产生的因素施加影响。防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要变更的通过效率。 (2)对变更的确认应当正式化。 (3)变更的操作过程应当规范化。16.4.1严格控制项目变更申请的提交 由于变更的真实原因和提出背
13、景复杂，如不经评估而快速实施则可能涉及的项目影响难以预料，而变更申请是变更管理流程的起点，故应严格控制变更申请的提交。变更控制的前提是项目基准健全，对变更处理的流程事先达成共识。 严格控制是指变更管理体系确保项目基准能反映项目的实施情况。 变更申请的提交，首先应当确保覆盖所有变更操作，这意味着如果变更申请操作可以被绕过，则此处的严格便毫无意义。但应根据变更的影响和代价提高变更流程的效率，并在某些情况下使用进度管理中的快速跟进等方法。如委托方和实施方高层管理着已对变更请求达成共识，则在实施过程中应提高变更执行的效率。16.4.2变更控制1对进度变更的控制对进度变更的控制，包括以下主题。(1)判断
14、项目进度的当前状态。(2)对造成进度变更的因素施加影响。(3)查明进度是否已经改变。(4)在实际变更出现时对其进行管理。2对成本变更的控制对成本变更的控制，包括以下主题。(1)对造成成本基准变更的因素施加影响。(2)确保变更请求获得同意。(3)当变更发生时，管理这些实际的变更。(4)保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。(5)监督费用绩效，找出与成本基准的偏差。(6)准确记录所有与成本基准的偏差。 (7)防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中。 (8)就审定的变更，通知利害关系者。 (9)采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。 项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。例如，若对成本偏差采取不适当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目后期产生无法接受的巨大风险。 3对合同变更的控制 合同变更控制系统规定合同修改的过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。 合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。16.43变更管理与其他项目管理要素之间的关系 1变更管理与整体管理 变更管理是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控
