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1、绩 效 管 理,由于蒙在鼓里而带来的担心； 对批评和惩罚的焦虑； 害怕自己的弱点被暴露出来。,为什么被评估者不喜欢绩效管理？,认为这件事情没有意义，浪费时间； 担心由于绩效考核会和员工之间产生冲突； 绩效管理体系设计本身存在问题，例如程序繁琐、缺乏公平等。,为什么主管人员不喜欢绩效管理？,绩效考核,事后的评估 绩效对于个人的总体感觉 管理过程中的局部环节 出现在特定时期 人力资源部为主 侧重判断和评估 考核单向：从上到下 用于分配奖金或利润,绩效管理,事前的沟通与承诺 绩效附加值（结果+行为） 完整的管理过程 伴随管理活动的全过程 一线经理为主 侧重信息沟通和绩效提升 员工参与 结果运用范围广
2、,不同定义的比较,1.2 绩效管理的内涵,1800s 1930s,对大生产工人小时工资与产出关系的评估,1930s1950s,个人特征评估 Trait Based Evaluation,泰勒 Frederick Taylor,梅耶 Elton Mayor,1960s,目标管理 Management by Objectives,1970s1980s,德鲁克 Peter Drucker,科学管理 Quantitative Measurement,人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响,行为向量 BARS/BOS/BES,强调组织绩效纳入管理，个人目标和组织目标结合,组织权变理论，最适而非最优的观点
3、,劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh,1993,平衡记分卡 Balance Score Card,卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton,强调绩效与战略关系，强调企业的绩效平衡,注意： 各种绩效管理方法无优劣之分，各有优点和缺陷。 企业类型、发展阶段、内外部环境不同，需要不同的绩效管理系统。,1.2 绩效管理的内涵,Performance Management is the system an organization uses to set performance goals, evaluate performance, identify performance s
4、trengths and developmental needs, to achieve its business strategy.,绩效管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统。,2.1 绩效管理的管理根基,长期导向的文化：长期导向的企业关注战略和愿景，战略是实施绩效管理的基础；短期导向的企业战略不清晰，绩效管理和战略脱节。 开放沟通的文化：绩效管理中持续沟通必须的文化支持。 关心员工成长的文化：有效的将绩效管理与员工的成长联系起来。,组织文化,2.1 绩效管理的管理根基,卓越的绩效管理系统与战略密切相关。 企业不仅有战略，还
5、强调战略制定和实施的沟通和参与。 员工的绩效提高和组织的目标实现联系在一起，绩效管理地位提升到了战略层面。,战略管理,2.1 绩效管理的管理根基,组织结构和业务流程是战略有效实施的基础。 组织结构不清晰，职能交叉重叠、缺失弱化，无法保证公司战略的实现。 业务流程帮助我们看到组织中的工作产出，提供最有价值的评估信息。,组织设计与业务流程,2.1 绩效管理的管理根基,组织绩效管理的宣讲会，高层领导动员讲话 推动绩效管理的办法：简短的电子邮件；打印的正式信件；说明组织的期望和员工的获益。,高层领导的支持和推动,人力资源规划,职位评估,职位轮廓,绩效管理,绩效指标的形成,薪酬体系,企业战略目标,培训与
6、开发,人员招聘选拔,目标管理,工作分析,目标管理 根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。,2.2 绩效管理基础：目标管理,绩效目标的分解,2.2 绩效管理基础：目标管理,目标和工作职责并不矛盾，不同职位的特点不同。 职责是职位比较稳定的核心特征，是任职者从事的核心 活动。 职位的工作职责相对稳定，目标经常随时间变化。例如 销售经理。,职位描述是绩效指标设定的基础,2.3 绩效管理基础：工作分析,运用系统性方法收集工作的信息，明确组织中各个职位 的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织
7、内外的 其他人的关联、对任职者的基本要求等。 将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上。 人力资源经理职位说明书示例,如何得到职位描述信息工作分析,2.3 绩效管理基础：工作分析,财 务,以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？,客 户,我 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？,内 部 流 程,我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？,学 习 与 发 展,我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？,远 景 与 战 略,来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“,3.2 平衡记分卡,3.2 平衡记分卡,远景战略,财务,客户,内部流程,学习成长,财务,财务
8、,客户,客户,学习成长,学习成长,内部流程,内部流程,个人的KPI,企业的KPI,部门的KPI,4.1 绩效管理的步骤,公司战略,Feedback,1,4,2,3,个人绩效考核 组织绩效考核 360度评估,薪酬福利 职务调整 绩效改进 培训发展,制定公司、部门、个人目标 更新岗位职责,观察与纪录 中期评估 指导与反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效反馈,绩效计划包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标。 具体工作 - 公司管理层制定年度经营目标和行动计划，指导职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标。 - 部门负责人确认本部门的年度目标，对部门目标进行合理分解，
9、保证总体目标的达成。 - 管理者审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认。 - 管理者和经理确定员工进行绩效计划或目标设定的时间。 - 员工和经理共同制定员工考核周期的工作计划。 - 管理者和员工在工作计划上签字，澄清员工的组织角色、工作目标和绩效目标。,4.2 绩效计划,团队目标,企业战略,我们应怎么经营来达到企业目标?,团队相关的目标,个人目标,我的责任实现企业目标,通过绩效计划把员工与部门、部门与企业战略目标相结合,4.2 绩效计划,绩效目标不一定每年相同，反映了职责中的几项。,4.2 绩效计划,目标设定的基本原则 - SMART原则,Specific 具体的 Measurable 可
10、衡量的 Achievable 可实现的 (80%可能性) Calculated Risk 具有挑战性的(有一定难度) Timed 有时间性的,4.2 绩效计划,这些可以作为绩效目标吗?,提高市场占有率 达到预算目标 每个月对市场发展趋势进行分析 保持与客户的联络 开发某新产品的 5 个新客户以在2009年2月前达到 5% 的利润指标,4.2 绩效计划,制订上下一致的计划 个人业绩计划,制定工作的计划,什么是绩效辅导? - 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，经理与员工之间不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。 具体工作 - 绩效辅导可以在任何时候以正
11、式或非正式的方式进行； - 正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行； - 谈话前管理者必须充分准备、收集信息尽量客观； - 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。,4.3 绩效辅导,为什么要进行绩效辅导？,这种？ 或这种？,通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。,如果没有对比反馈激励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。,偶尔、不恰当或负面反馈，或缺乏加强辅导，主观能动性和生产力受到打击。,持续性的、建设性的或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高生产力。,负面反馈,正面反馈及强化,绩效,时间,通常一个新的员工开始时生
12、产力快速增长，然后增长放慢。,如果没有对比反馈激励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。,绩效,时间,4.3 绩效辅导,如何提供负面的反馈,具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为 对事不对人，描述而不是判断 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 探讨下一步的做法 提出建议及原因,4.3 绩效辅导,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,反馈要具体,4.3 绩效辅导,“张华，你在上次
13、会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信 息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,反馈要着眼于积极的方面,4.3 绩效辅导,什么是绩效考核? 管理者和员工需要讨论：按照工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。 - 管理者周期性地审核员工的工作计划，确定该员工达到工作目标的程度 - 管理者和员工共同评估该员工现有能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要
14、素的结果与成绩 - 评估会议上，讨论应该侧重对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标 - 管理者指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 - 评估面谈应该为员工创造机会共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 - 员工利用绩效考核机会与主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍 - 员工和管理者在绩效考核表格上签字认可,4.4 绩效考核,不同级别的绩效考核重点,个人业绩 权重,团队/公司 业绩权重,4.4 绩效考核,强迫分布法(Forced Distribution Method),要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀
15、5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,4.4 绩效考核,关键事件法(Critical Incident Method),美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 STAR方法 该考评一般不单独使用 及时反馈,优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具,4.4 绩效考核,行为锚定等级评定法（ Behaviorally Anchored Rating Scale method，BARS）是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作
16、行为进行更客观的描述。 熟悉特定工作的人能够识别工作的主要内容，然后对每项内容的特定行为进行为锚定等级评价。,行为锚定等级评定法 BARS,4.4 绩效考核,绩效考核不是什么？,4.4 绩效考核,什么是绩效反馈? - 基于绩效考核的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展 具体工作 - 薪酬与绩效的结合： 根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在有些情形下，员工的长期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关 - 个人发展与绩效的结合： 根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。 通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上 - 人事安排与绩效的结合： 相关的人员提升和
