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1、CFT运作的16个步骤 所有的跨职能部门小组（CFT）都要遵循以下的16个步骤。为简单起见，在此将其分为四个部分。,第一部分：流程与部门,确定核心流程及相关的部门 确定CFT的运作范围与章程 选择CFT的组长和组员,第二部分：运作范围与流程图,批准CFT的运作范围与章程 画出基准流程图 确定基准流程的绩效水平 确定有附加值和无附加值的流程步骤 画出预期流程图,第三部分：量度,确定主要的量度项目 设计量度系统 确定起始的预期绩效水平,第四部分：障碍,确认障碍 用鱼骨图找出根本的障碍 对根本的障碍进行排序 分派人手、拟定计划并采取行动排除障碍 用量度系统跟踪障碍排除后取得的进展,第一部分： 流程与
2、部门,第一步： 确定核心流程及相关的部门,核心流程 此流程是指业务流程中的一个核心组成部分，在此流程中所做的改善，将会使许多其他的重要流程也取得进步,每个流程都会有一个可以追溯或绘制出来的主线。 每个流程都有能被分析的历史记录。通过分析流程的历史记录我们就可以找到此流程的基准线（目前的绩效水平）以及预期目标（利用现有的资源可以达到的最好的绩效水平） 每个流程都有一个可以量度的周期时间（CT）。 每个流程都有一个可以被量度的一次良品率（FPY ）,每个流程都会有子流程，这些子流程有些是可以确定的(可预测的)，有些是不确定的(不可预测的)。 每个流程都可成为更高水平流程的子流程 每个流程都有一个预
3、期目标 （以目前的资源所能达到的最佳绩效水平） 每个流程都有一个理论上的周期时间，这有利于建立一个预期目标的周期时间 每个流程都会为能每次利用的学习循环（COL，即经验教训）提供机会 .,重要职能部门,一旦在商业活动中的核心流程被确认，那些与这些流程有关的重要职能部门也必须要找出来,第二步： 确定CFT的运作范围与章程,运作范围 每一个商业流程，都有一个独立的起点与终点并包括了许多步骤及活动，一个有限度的，可衡量的起点与终点必须随同流程的范围定义得到确定。流程范围的定义作为流程的一部分将会详细地说明流程报包涵的和没包涵的内容，CFT章程必须处在已确定的流程的定义范围内,起点,终点,流程的运作范
4、围,流程中的步骤,流程的界线,CFT Charter,CFT章程是一份简要的、浅显的文件，它确定了流程的起点及终点，被任命的CFT成员以及在具体的日期内要做出的成绩，此章程必须由BTT或至少是一个高层管理人员决定， 在上面要写明CFT应该达到的目标 。,第三步： 选择CFT领导及成员,每个CFT都将有一位组长和68个组员，BIT将选出组长。,下面的图表显示了一个典型的TCT流程改善组织结构,第二部分： 流程范围与流程图,Step 4 Validate scope and charter,CFT的首要任务是在流程的范围方面取得一致意见，并且照章程规定的那样执行。 每个流程都有一个独立的起点及终点
5、，整个流程又包括了许多步骤。,章程,流程范围,第五步 画出基准绩效流程图,用流程图可以从整体上展示整个流程。它描述了流程由始至终的整个流向，它也为理解并简化整个流程提供了一次机会。CFT能理解：,。谁执行它 。在哪里执行 。为什么要执行 。什么时候执行 。怎样执行 。要执行多久 。是否可以消除或缩短,以下的CFT流程图是这个工具的一个范例,第六步 确定基准绩效,基准绩效：一个公司或一个流程目前所处的绩效水平,预期目标：用当前的资源所能达到的绩效水平，（如现有的机器设备、人员、软件、设计等）预期目标比基准线通常要好得多。,第七步 找出有附加值和无附加值的流程和步骤,当我们检查基准绩效流程图，寻找
6、缩短CT、提升FPY、降低成本等改进机会时，第一个步骤是要确定流程中哪一个步骤不会对最终的产品或服务增加价值。,跨部门流程图 （生产流程）,第八步： 绘制预期目标流程图,从基准绩效流程图向预期目标流程图转移的过程包括以下几个步骤：,1、CFT必须要创造一个“理想的预期目标” - 流程运行在最佳的状态，没有无附加值或多余的步骤，CT和FPY都达到预期的目标。 2、因为一系列的原因（主要是不可清除的文化障碍），此“理想的预期目标”也许并不能够实现。这样就有必要确实一个可能实现的预期目标，此目标的CT、FPY和成本预期都可能达到，但并不完全令人满意。 3、经常会发生这种情形，当充分执行预期目标流程时
7、，我们将会有很多其他的机会取得更大的进展，使CT、FPY和成本进一步改观。在一个项目的执行过程中，因为情况改变、新的事实可能会让我们时不时地调整预期目标。,预期目标流程图,第三部分： 量 度,第九步 确定基本的量度项目,没有量度，就没有管理,第十步骤 设计量度的系统,没有规矩，不成方圆。 量度系统的设立是进行量度的前提。,第一层面的流程图 在程序图中注明要达到的目标。 在流程图中指出流程中可以量度的步骤及其职能部门。 将超过总的CT 35%的步骤细分为更多的小步骤 将超过1个月的CT的步骤细分为更多的小步骤,第十一步 建立初步的预期绩效,量度项目 在第一层面的流程图中确定量度点 。 在每个流程
8、步骤中找出一个主要的量度点，量度其CT和FPY。,确定基准绩效和预期目标 在流程图中标示出CT和FPY的基准绩效和预期目标,基准绩效和预期目标,确定航向坐标图 为每个核心流程准备航向图 量度必须具有代表性，并且能反映公司所处的困境。处于中间的量度图是公司最希望得到的结果。 处于中间的图表也应在公司的等级管理表反映出来 必须建立一种测量方法来显示障碍清除的过程 ，因为这是影响驱动力的量度 航向坐标图既是一种管理工具，又是一种沟通方法，所以其设计、布局和易用性是非常重要的。,确定量度的基本原理和方法 对流程进行分析并建立 : 流程的复杂性（并行性）如多个流程入口和出口，等待等 流程时间的长短 流程
9、数据的平均分配和流程的特征 生产产出/数量 （用以确定量度的方法如：静态的方法，动态的方法或模型化等，以及量度的频率即多少时间量度一次。）,确定量度方法 : 量度的类型 量度的方式 量度的频率,确定要量度的项目，对每一项目，必须完成下列的步骤 : 详细说明需要量度CT的流程，以及如何量度CT,确定、设立量度系统并将其文档化,量度流程（建议用流程图） 确定如何收集及整理数据 . 确定责任 确定量度的频率和计划（对于头二、三个月，建议每周都实施） 确定量度项目的数据格式 确定要使用的工具 确定开始量度的时间,量度结果的公布与传递 确定在什么地方、如何公布与交流及什么样的公布及交流内容 确定量度结果
10、公布与传递的频率和日程安排 确定职责 确定开始的时间；建议在3到4次量度后进行（通常是3周或4周）,量度结果的审视（管理流程） 建立审视流程（谁来负责、核查频率和日程安排） 确定开始的时间,重新核实基准绩效及预期目标,在3或4个量度周期后重新核实基准绩效和预期目标 如有必要，重新设置基准绩效和预期目标. 如有必要，重新展开有关激励措施的讨论,确定并分发航向图,照基准绩效和预期目标或量度项目的变化，修改航向图 分发航向图,量度必须是分层次的，各层次之间互不冲突,第四部分： 障碍,Step 12 Identify Barriers,障碍认定及排除方法总论,把你的业务看作一套相互依存的流程 确认阻止
11、我们减少CT或提高FPY的障碍 描述和排列障碍 分析障碍 制定障碍排除计划 量度我们向预期目标前进的速度,障碍,专业障碍,流程障碍,文化障碍,障碍是相互关连的,3.障碍/替代流程经常相互重叠，有时又互为补充、加强 4.鼓励员工实施替代流程会使文化障碍或旧有的思维样式更加难以清除,1.文化障碍会束缚流程的运作， 流程障碍又进而束缚专业技能。,2. 不清除文化、流程和专业障碍将产生替代流程。,第13步 用鱼骨图找出障碍根源,鱼骨图是一种很好的工具，它可以帮助我们找出已经认定的障碍的原因和替代流程。 障碍清除必须要集中精力在障碍根源的清除上。,作为障碍根源描述工具的鱼骨图,Business view
12、ed as disjointed functions,Rec - 001 BRT Ldr. - RJ,第14步 排列根源障碍,一旦用鱼骨图确定了真正的“障碍根源”，下一步就需要根据障碍对CT与FPY，或成本、以时间、财力衡量的排除难度等排列每个障碍。,小组名称：,日期：,障碍移除优先次序图,A,B,C,D,E,F,G,H,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,Removal Difficulty,I,m,p,a,c,t,第15步 分配并制定障碍排除措施,一般来说，CFT把要清除的障碍分配到BRT去清除。BRT是由与障碍关系最密切的职能部门的代表组成， 这些代表能够被授权去消除障碍 。,障碍清除计划 (3Ws),第16步 建立量度系统追踪进度,为了能够在每周对关键流程进行监控，每个CFT要建立一套量度系统。,CFT每周的数据和其他重要流程的数据要体现在航向坐标图中,结束，多谢您的聆听,CFT 16步骤小测验,1. 什么是核心流程？ 2.什么是“基准绩效和预期目标” 3. 拟定CFT章程的主要目的是什么？ 4. 在什么文件上确定核心流程量度点的位置？ 5. 什么是多层面的量度？ 6. 有哪三种主要的障碍分类？ 7. 什么叫做3W？,
