旺旺集团长春分公司

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1、旺旺集团长春分公司【篇一：旺旺集团】 旺旺集团 前景 1962年5月在台湾设立之宜兰食品工业股份有限公司。当时主要是生产农产品罐头食品并以出口外销为主要业务。 公司在1983年与日本三大米果制造商之一的“岩冢” 签署 了技术合作合约，共同开发台湾米果市场，并迅速取得市场领导品牌的地位。 1987年旺旺商标在大陆申请注明，为台商在大陆申请商标注册的首例。 面对有限的资源及台湾市场，并及时掌握大陆开放经济之良机，公司在1992年，正式拓展中国市场，旺旺产品广告在大陆电视台首播。 旺旺公司于1992年正式投资大陆市场，是台湾第一个在大陆注册商标并且拥有最多注册商标的公司， 旺旺自投资大陆市场以来，足

2、迹遍布中国大陆、台湾、香港、新加坡、日本。截止2006年6月，以覆盖区域市场为目标，在中国地区开办工厂110多家，打造生产线200余条，经销合作伙伴 超万家，业务范围横跨六大洲的40多个国家和地区。如今的旺旺已经发展成为一个业务多元化的综合性企业，除了经营食品行业外，旺旺还涉足医疗服务、餐饮连锁、农业、酒店、房地产等领域。 经营理念 （1）“旺旺”秉持“缘、自信、大团结”的经营理念，立志成为“综合消费食品王国”，向着“中国第一，世界第一”的目标不断前进。 （2）企业发展以人为本，我们一向秉持海纳百川，唯才是举，尊才重贤。脚踏实地的用人原则，以自信是做事基本，视员工为企业发展的根本。“自信”的旺

3、旺人在“缘”份的牵引下，来到旺旺汇聚成“一家人”，展现出“大团结”的强大力量。 （2）提倡员工树立终身学习的竞争理念，每一位旺旺将个人价值的实现及职涯发展融入到旺旺事业的持续发展中，我们精心为每一位旺旺人设计全年度培训计划，致力提供学习与发展平台，着力打造和培养员工成为与集团一起成长的人才。 （2）以强有力的广告宣传守势顺利拓展市场，为旺旺食品产品定位，突出它的特点，采取差同化经营战略。 （2）产品德量功效方案。产品质量就是产品的市场生命。旺旺食品应有完美的质量保证系统。 （2）以成本为基础，以同类产品价格参考，例如哇哈哈、伊利、蒙牛等。使价格为参考更具竞争力。应注重价格策略的制定。企业精神及

4、含义企业目标 “中国第一世界第一”争当“世界米龙” 营销策略 实施网络营销策略。利用现代电子商务的发展，通过网络营销平台进行销售。 实行持续营销 绿色营销策略，在生产过程中注重环保，迎合现代社会发展需求。 品牌提升策略 （1）即提升品牌，既要求量，同时更要求质。求量，通过大量的广告宣传不断地扩大知名度求质，即不断地提高美誉度。 （2）在品牌文化方面富有的丰富的内涵“旺旺”有意识生意兴隆，好运到来，买旺旺食品就如拿到好彩头的意思。 功效优先策略： 国人购买动机中列于首位的是求实动机。任何营销要想取得成功，首要的是要有一个功效好的产品。因此，市场营销第一位的策略是功效优先策略，即要将产品的功效视为

5、影响营销效果的第一因素，优先考虑产品的质量及功效优化。 通路多元化策略 旺旺集团不仅积极地在大陆各个地区建立自己的行销通路，而且由于大陆尚未开放外资或台资企业可以独立在大陆经营便利商店，旺旺集团就锁定早餐市场，设立“大家旺早餐店”、“张大包美食小铺”、“香堤面包”等早餐连锁店，展开跨足通路产业的计 事业群垂直整合策略 “事业群垂直整合”。旺旺集团在大陆站稳经营脚步后，逐步将投资触角向上、下游产业延伸。该集团计划在东北沈阳设立“粮旺”米厂，生产高品质小包装米；“粮旺” 所筛选的米，不仅供应包装米的市场，也可作为加工用的原料。由于旺旺集团重视产品包装的精美性及规格的多样性，除了在大陆设立生产线之外

6、，旺旺也在南京地区成立“品旺包装材料公司”，负责旺旺所有产品的包装。从原料供应、生产制造及销售铺货，“旺旺”集团事业间的资源共通与调度而节省成本，为旺旺增添另一项优势。 sowt分析 结束语 除了抢商机之外，更让中国的消费者了解旺旺企业对中国市场耕耘的努力。旺旺集团正以其高品牌知名度打造传统食品产业更璀璨的未来，正是 一步一步实现其“世界米龙”的理想。谁说传统产业没落了？谁说传统产业没有希望？旺旺集团在大陆成功经营的典范，就是把一个不可能 变成可能的成功案例。【篇二：旺旺集团的衰落】 老产品业绩的衰落，新产品上市后的不成功，加上旺旺正在逐渐丧失的核心竞争力，日益缩水的通路，失控的终端，广告、促

7、销等营销手段的落伍，处处彰显着一个日暮黄昏中的食品王国。旺旺还能“旺”下去吗？ 旺旺作为一个家喻户晓的食品品牌曾经创造了无数的市场奇迹。 旺旺集团作为一个台湾食品企业已经走过了四十几个春秋。 如同很多第一个吃螃蟹的勇士一样，第一个在大陆生产和销售米制饼干米果产品的旺旺也取得了惊人的成功，产品供不应求。但是在经过了多年的市场激烈打拼后，现在的旺旺食品似乎已风光不在，被淹没在众多的食品品牌中。由于旺旺集团一贯的低调作风，整个集团的经营运作情况极少见诸报端。 旺旺的发展为何停滞？如何走出发展瓶颈？其他企业又可以从中得到什么样的启示呢？ 缺乏“人本”的企业文化 应该说旺旺雪饼的成功除了得益于其技术方面

8、的领先优势和率先进入大陆市场的先机外，与旺旺集团独具特色的企业识别系统也不无关系。 在企业名称和产品名称方面旺旺深具中国传统色彩，又迎合了中国人追求幸福安康的心理需求博得了一个好口彩。实际上在旺旺集团内部对于“旺旺”另有一番解释，一方面旺旺雪饼为一片一片，旺旺希望消费者能够“one and one”不停地消费雪饼，取其谐音之意为“旺旺”。一方面旺旺集团立志在食品王国长久不衰的称王，取“日日为王”之意是为“旺旺”。 单就旺旺企业文化中所标榜的惜缘、延揽人才、大团结而言应该是突显了管理理论中的“以人为本”的思想而在实践中旺旺的企业文化却走偏了方向。旺旺用人观的核心可以说是建立对员工极端的不信任基础

9、之上的。如旺旺与员工签订的劳动合同就是完全站在公司立场上处处体现公司的无理和霸道的不平等的合同。 旺旺集团等级制度森严。像旺旺集团这样一个注重思想，行动高度统一，极度强调业务执行力的半军事化管理的销售组织。要求员工统一着制服装，每日统一出晨操，进行队列训练，集体呼口号的严格程度不亚于对其销售业绩的严格要求。 在旺旺集团内部无论是上海的总部还是各地的工厂，分公司里，下属见到上级无论是否相识都要问候“长官好”，在旺旺集团内部所有员工都统一着工装，佩带胸卡，因为几乎所有的高阶主管都来自于台湾。这样即使不用看对方胸卡上标明的官阶，只要留意到对方的言谈举止像是台湾人，这必定就是“长官”了。“长官”这个极

10、富历史和政治色彩的称谓在旺旺集团内部的大陆员工和台湾高管之间犹如划出了一道鸿沟，隔阂难以消除而且愈久弥深。 激励制度的不完善也是旺旺发展乏力的又一弊病，整体待遇偏低，又缺乏一个合理的晋升制度和绩效考核制度，导致了整个集团积极性不高，人浮于事，而庞大的机构又只增费用不增效率。旺旺员工的待遇之低也是国内同等规模公司中少有的，不要说与国内的欧美企业进行比较，就是与在国内发展良好的台资企业康师傅、统一相比，旺旺的薪资也是最低的。然而旺旺高管们经常标榜的是旺旺销售额不及康师傅的1/2而利润却数倍于康师傅。这正是旺旺经营指标中的“高利润、高成果”所追求的，然而“公司旺旺，大家旺旺”的指标恐怕是难以实现的。

11、 极不稳定的销售网络和营销队伍 导致旺旺集团目前陷入停滞不前困境的一大问题来自于旺旺的销售渠道。由于旺旺进入大陆时目前新型的商业业态，特别是量贩店、超级市场还是处在起步阶段，所以旺旺的产品销售主要是依靠全国各地的批发市场进行辐射，而且由于旺旺产品的畅销和业务人员人手不够，其批发通路也只做到中心城市的经销商一级，销售通路的下游客户和销售终端完全是在广告推动下进行自然流动的，那时旺旺在全国各地的26家分公司人数都很少，业务人员的主要职责就是向经销商收收货款。 但随着中国经济的高速增长，流通领域也发生着巨大的变化，食品批发市场这一中国经济发展中的过渡性产物，已逐渐完成了它的历史使命，正在全面萎缩和淡

12、出历史舞台。如新兴商业形态最具代表的上海市，遍布期间的是以国际商业巨头领衔的量贩店，超级市场和以本土势力主导的连锁便利店。原先的批发市场已经难觅踪迹，即使仅存的上海虹梅路食品批发市场，仅就其规模而言还不及目前中西部地区一个地级市的批发市场1/10大。当习惯游走于批市老板中间，一杯茶，一支烟，在高谈阔论中收点货款的业务人员，突然面对着巨大的足以和旺旺平起平坐甚至还讨价还价的超级终端客户时，顿显茫然不知所措。 仓猝之间成立起来的旺旺集团的直营处，突然间面对着众多的大型卖场，再也没有昔日的矜持与傲慢。用惯了的在批发市场压货，倒货的手段，在这里全都排不上用场。如何与大卖场进行进场的议价，如何争取优势的

13、陈列位置，如何开展推广，促销活动都知之甚少。结果导致了拥有上百种产品，即使在批发市场也有二三十种产品可以走量的旺旺产品在许多大卖场却只能看到寥寥数种。而且大都陈列在货架的底部或顶部。如此以来，本已处在业绩衰退压力下的旺旺军团拱手将大片的市场让给了竞争对手。 旺旺在新兴终端市场上缺少建树，懵懂间只有抓住批发市场这个救命稻草来摆脱危局。拼命向本已经处在衰退中的批发市场压业绩，在业绩目标重压之下的业务人员由于不懂得去替经销客户疏通下游渠道，也很少做这些市场的基础工作。对经销商去泡、去逼、软硬兼施迫使经销商打款压货。比如：事先放出风某个产品要提价了，某个产品要取消原有的“搭赠”政策了，现在不进货，春节

14、时候的礼包产品就不给经销了等等不一而足。当经销商一旦将款打到旺旺公司，货物进到经销商库房。就又放出消息，旺旺的产品要降价了，胁迫经销商低价抛售或协助经销商向其他区域窜货，自己扰乱市场价格。如此周而复始，当某个经销商爆仓了，无力再压货时，就绝情的将其“砍掉”。重新开发新的经销客户，先许之以种种好处，待经销商将款汇至旺旺公司帐户后，再以种种借口推托支持暂不能到位，要求经销商继续进货，否则一切承诺都无法给予兑现，就这样一步步将经销商套牢。 旺旺对与经销商的合作当中缺少双赢意识，售后服务工作更是淡薄。由于旺旺集团在销售活动中是采用“先款后货”的结算方式，因此经销协议中的退换货条款就成为在旺旺产品出现质

15、量问题时产品经销商利益重要的保障。但旺旺集团的经销协议却是如此：甲方（旺旺集团）对于合同约定之产品，如有质量问题经甲方工厂认定后，乙方（产品经销商）得以八折退货，未经甲方工厂认定的质量问题一律不得退货。且不说这样对于产品质量问题认定的“话语权”交于合同当事双方中的一方是否合法，合理。单就技术层面而言以少数几个工厂“品控人员”来解决全国数以千计的经销商关于产品质量问题的认定何其不易也！实际上正因为经销旺旺产品出现质量问题后不能得到妥善的解决而导致的纠纷，极大的危害到旺旺经销商的利益，使旺旺集团在食品领域中声誉也大大降低。旺旺集团在大陆十几年的发展并未给其建立一个稳定而有效的销售网络，究其根本是由

16、于旺旺的不重视诚信行为造成的。 如此造成经销商与旺旺公司的矛盾不断，相关业务人员要么异地升迁，要么拍屁股一走了之，公司也乐得使用一些新面孔，再去游说批市的老板们。因此旺旺的业务员在批市被客户拒之门外是家常便饭。 由于旺旺的业务员只有几百元的月薪而要承担巨大的业绩压力，由此而造成旺旺营销人才流失相当严重，业务员“阵亡率”（离职）奇高。旺旺集团的人均贡献率达到8万/人、月。而业务所能拿到的奖金也只有所谓的业绩超平奖，即所负责产品的销售额超过去年同期水平，且不说这种标准是否能全面考核一个业务人员。此标准的客观性就有在很大问题，如对于旺旺这样的食品企业而言，每年的销售高峰都在春节，而农历春节与公历的月绩效考核的时间差往往造成考核的有失公允。如去年的春节在元月份，而今年的春节在2月份，那么这两个月的同期比落差就会很大，对于很多业务员而言，今年元月份的业绩是无论如何也不可能达