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1、最佳实践GE,最佳实践名称：GE集团管控 最佳实践描述：GE从四个方面实现集团对下属子公司及业务的管控：（1）统一的价值观管理；（2）统一、标准化的战略规划流程和方法论；（3）严格的财务管控；（4）完善的人力资源管理 所属职能领域：组织管控 所属运营机制构成要素：战略、组织管控 所属行业： 适用条件：大型集团化企业 关键词：集团管控 公司名称：通用电气（GE） 信息来源：IBM：上海电气信息化战略和管控体系咨询方案 最佳实践提供团队：解浩然团队 最佳实践提供者：金元元,数据资料来源：GE官方网站、IBM分析,过去三年各业务集团收入贡献,各业务集团利润贡献,GE已经发展成为集科技、媒体和金融服务
2、为一体的多元化公司,集权执行部制,产业集团制,50年代初以20事业部为独立经营、单独核算 60年代中成立集团组分管事业部 60年代末在事业部内成立可大可小的“战略事业单位”，有选择地对某些产品进行单独管理，机动有效地分配资源，加强市场竞争力与灵活性,公司最高层设“执行局”，下设6个行业部，即“超事业部” 管理层次为5个 行业部下设9个总部（集团），50个事业部，64个战略业务单位 公司最高层集中力量进行决策性战略计划，政府关系等 行业部统辖和协调各事业部的活动,分权事业部制,GE集团化管理模式的形成,GE经过百年发展，形成高效的集团化管理模式,将5个管理层次减少为3个 将事业部按产品和地区重新
3、划分组成战略业务单位，进而合并成产业集团 集团公司为唯一的企业法人，总部为投资中心，产业集团为利润中心，下属工厂为成本中心 产业集团间实施虚拟市场化经营,50年代-70年代,70年代中,80年代至今,通用电气组织结构,董事会,审计委员会,发展与薪酬委员会,提名委员会,公共事务委员会,消费者金融服务集团,商务融资集团,能源集团,医疗健康集团,基础设施集团,NBC全国广播公司,交通运输集团,高新材料集团,消费与工业产品集团,设备服务集团,保险集团,CEO及公司管理层,财务审计 法律审计 文化审计,薪酬政策制订 高管薪酬考核,高管提名政策及流程制订 提名及评估 公司治理,公共事务 社会责任,资料来源
4、：GE2004年年报 IBM分析,增长引擎,现金增长点,增长引擎代表GE约85%的利润，过去五年平均利润增长20%，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势 现金增长点业务周期性特点明显，但现金流量仍能持续增长,通用电气(GE)公司总部组织精简，突出集团核心控制力,公司总部,资深副总裁 业务发展,资深副总裁 人力资源,首席信息官 CIO,资深副总裁, 研发,首席财务官, CFO,首席法律顾问&秘书,税务,财务控制,审计,会计,GE 基金,资产管理,财务规划和分析,联络,交易,法律政策,国际法务,反垄断,税务问题,投资人通讯,政府关系,领导能力发展,管理人员发展,Six Sigma品
5、质,整合,战略发展,从80年代开始，GE对集团下属业务不断进行调整以适应市场和客户变化需要,资料来源：GE网站 IBM分析,工业品,消费品,服务,动力装置,国际业务,材料,犹他国际,原有64个业务,科技 医疗器械、电子、工业材料,核心 照明、大家电、电动机,服务 信托投资、信息技术,其他业务,原则： “数一数二” 多元化经营分散企业风险 评价标准： 业务呈现两位数增长 持续稳定的现金流 方式： 整顿 出售 收购兼并,13大业务集团,2005年5月GE再次对下属业务单元进行重组，形成六大业务集团,资料来源：GE网站 IBM分析,业务调整、组织变化驱动分析,资料来源：GE网站 IBM分析,扩展业务
6、增长能力 人才优势共享 核心领导接替准备 强有力的风险控制 后备力量准备 组织精简高效快速、低成本,基础设施集团： 联合带动增长 服务增长最佳实践 发展中国家的基础设施市场增长 延伸技术优势 供应链整合实现低成本 关键客户的统一管理,工业品集团： 提高运营管理 整合渠道管理实现业务增长 精简高效低成本 规模效应 提供现金流,商务融资集团： 强大的金融服务 持续自身有机增长 稳定、强大的风险管理 拉动保险业务战略 整合精简实现低成本,RIGHT MOVE AT THE RIGHT TIME,GE通过“业务管理系统”保证集团管控、战略目标的有效实施,考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高,组建强有
7、力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,Session-D诚信管理：GE把价值观作为一个使公司上下统一的工具,GE价值观卡片永远坚持诚信第一,企业文化认同度,业绩,C类：对GE价值观不认同，解雇，尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类,A类：业绩合格并认同GE理念，保留、奖励、提升,B类：业绩不合格但认同GE理念，提出改进方案进行潜力培养,人才培养/领导人选择：,监督检查机制：由GE总部审计委员会牵头，组织各产业集团法律部、办公室进行价值观检验，并且把能否传播、宣传、推广这一价值
8、理念以激励员工，作为衡量业务集团领导人是否称职的重要业绩指标,员工招聘：价值观是人力资源部在员工招聘时的重要考量因素，在新员工入职培训中，GE总裁会亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性,Session-I战略规划：GE通过高效、模块化的战略规划流程为集团制订统一的发展方向，并在集团内部提供一个充分沟通的平台,Jack Welch提出的问题： 你的竞争环境如何？ 过去三年你的竞争对手做了什么？ 与此同期你做了什么？ 他们今后可能会怎样打击你？ 你计划怎样来反击？,月份,一月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,Session I,BOCA,Session II,议题,运营经理大会
9、,战略规划,战略质询会,经营计划会议,经营计划,600名运营经理新一年GE的经营方向提供创意建议 宣布启动新一年战略实施计划,分析经济环境、竞争环境 讨论总体财务回报 提出新举措或战略 进行资源分配分析,执委会和业务部门领导就战略问题进行质询、研讨 最终确定3年战略规划,年度经营计划和预算编制,战略流程主要包括SWOT分析、愿景制订、业务组合和具体的增长策略拟订，GE极为重视战略规划，CEO会参加所有会议讨论,Session-II经营计划与预算管理：GE以标准化、流程化的财务管理实现对多元化业务经营风险和财务风险的控制,Session II：下一年的战略、业绩目标及预算 Operation P
10、lan：各事业部预算及运营计划,结合Session C，与人员奖惩、职位调整、职业发展挂钩,每月衡量 每周里程碑承诺,内部审计（内控体系建设、重点项目监察） 注重过程监控管理,计划,控制,考核,衡量,经营计划、预算管理是贯串始终的主线，过程和结果并重是GE的主要管控特点,经营计划及预算,战略目标分解到事业部，事业部编制经营计划和预算： 确定下一年目标：合同、销售额、市场占有率、利润指标等 具体行动计划：关键里程碑、责任人、时间 资源需求：人员数量、研发经费、市场推广费用等 下一年度预算：销售额、成本、毛利、费用、净利,衡量,部门周例会，事业部按季度对预算执行、战略实施情况进行衡量和总结 审计委
11、员会、执委会分别进行季度性总结会议，研究商讨执行中的问题，不达标的事业部要做出解释并给出解决方案,强大的内部审计制度和体系: 内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(CAS)进行 监控一些重点费用项目，例如: 市场, 采购等费用 离职或换岗时重点审计 定期审计 内部反应问题、举报后的审计 保留诉讼的权力 定期进行诚信教育(Session D) 除内部审计外, 也做其它项目, 如收购兼并, 6 Sigma, 内部机制的健全和改进等 GE 培养和选拔人才的平台,控制,高度集权的财务管理、监察审计、资金管理 税务、预警、风险控制采用科学化、制度化、标准化、流程化管理 考核结果相对简化，
12、但过程管理严格，实施全程监控,Session-C人力资源评估：完善的人力资源工作对GE业务高速发展提供了强有力的支持,评估组织的有效性和组织的调整计划 对业绩、晋升情况、高层管理的发展需求进行评估并给予反馈 为核心管理层的候选方案提供计划评估和建议 尽早识别有潜能的员工以确保适应的发展 特别关注重要的公司或事业部信息,Session C的作用,由Session C识别出来的有潜力员工会接受一系列具有针对性的培训，从而成为GE的领导人才储备,为员工的成长与发展提供培训（领导力、变革、六西格玛） 向各业务部门传播最佳实践 公司的举措以及学习的经验 传播公司的文化与价值观,职业生涯早期培训,主要针对
13、大学毕业生的基本培训，包括财务培训、人力管理、IT技术培训等,新经理培训,针对新上任经理进行管理技术、策略培训，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”。GE会给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力,高层经理培训,高级经理发展课程 商务管理课程 高层管理人员发展课程,Invitation Only,通过每年Session C人力资源评估，对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由GE总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训,在挑选的过程中我们可以
14、掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会,领导发展中心使命,GE研发体系全球研发中心致力于新一代技术突破，为产品和服务提供全球技术支持,四大研发中心： 总部：Niskayuna，纽约 Bangalore, 印度 Shanghai, 中国 Munich, 德国 十二个实验室,CEO项目是GE的技术领导人和业务集团领导人认为可以影响未来3到5年市场发展的技术项目 投资来源于申请总部拨款，每年不超过20个,员工人数： 2,500全球（超过835博士)） 1,800，Niskayuna 400，Bangalore 150，Shanghai 150，Munich by
15、2005,研发投入：研发/收入比年均2% 2004: $31亿 2003: $27亿 2002: $26亿 2001: $23亿 2000: $22亿,知识产权： 2004: 1,300,前沿技术项目 （ATPs）,多代（换代）产品 （MGPPs）,CEO项目,RTS项目,全球研发中心按研发难度和时间跨度对项目进行划分：,20%,70%,10%,ATPs项目集中在前沿技术创新领域 属于改变市场游戏规则的，能够为GE带来新市场的重大突破性项目 由总部主抓，投资来源于总部拨款，每年不超过6个 项目一般持续5 到10 年,MGPPs将GE产品和服务提升到技术演变的新阶段 1到3年内可见成效 投资来源
16、于业务集团和总部联合,短期RTS项目可快速投入使用获得业务成效 投资来源于各业务集团,GE金融服务关键成功因素,健康成长,业务创造者,共同体,行动阶梯,能力平台,机会管道,加强激励机制,培养创业精神,建立增长引擎,致力于成长,扩张思想,延伸目标和价值,设立延伸目标 持续高标准 竭尽全力,资产和收入年增长20% 净收入年增长22% 净资产收益率和总资产收益率分别为1.4%和15.9%,国际化 高增长 持续迅速扩张,扩大兼并收购机会管道 产品服务地域扩张 果断寻找GECS能够主导的细分市场,并购能力建立（财务衡量、目标选择） 与GE工业集团紧密联系，维持3A信用等级并进入国际市场 沿袭GE业绩导向和人才库,多渠道鼓励创新 不断改进渠道,无边界管理 对实现业绩目标和认同GE价值观的员工给予物质和职业奖励,既是思想创新者又是优秀的执行者 领导者培养 技能新运用,统一的价值、文化、人力资源管理,GE金融服务用严格的风险控
