按需生产-精益制造-柔性应变—汽配行业精益解决之道

《按需生产-精益制造-柔性应变—汽配行业精益解决之道》由会员分享，可在线阅读，更多相关《按需生产-精益制造-柔性应变—汽配行业精益解决之道（15页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、按需生产，精益制造，柔性应变汽配行业精益解决之道大中小2007-11-29 17:18:22【作者】 蔡 颖 【进入论坛】ycaiitapss.org 进入蔡颖 专栏蔡 颖 蔡颖先生，具有二十多年以上资深的生产制造，物料计划，工业工程，成本控制的管理实践经验。曾在各种类型的企业从事生产管理。包括:国营企业,私营高科技企业，中外合资企业，外商独资企业等。在富士通Fujitsu、Oracle等公司实施过BPR流程设计、MRPII、JIT(精益生产)、IE(工业工程)、成本管理和导入ISO9000等项目，对制造业的各类行业均有深刻理解。 曾在(Fujitsu)富士通公司实施并运用MRPII系统，Or

2、acle任ERP高级制造顾问，思博亚洲SoftBrands(Fourth shift)华南地区咨询顾问部经理，ERP高级顾问，PMP，创办APSS高级计划与排程协会，主持和参与实施过近百个企业ERP项目。 多次在信息化著名媒体如IT经理世界、IT时代周刊、计算机用户、电子商务世界、CAD/CAM制造信息化、现代制造、中国制造新信息化等和企业资源管理研究中心（AMT）、ERP世界网、e-等著名信息化网站上发表关于ERP、JIT、APS、TOC等文章。 同时著有ERP高级计划-APS供应链优化引擎一书。本文关键字 汽车业界 精益制造 供应链 声明：1.畅享网专栏专家文章仅代表作者个人观点，并不代表

3、畅享网赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。 2.在本网的文章页面上进行跟帖或发表言论者，均为网友言论，不代表畅享网观点。-在重庆汽车制造及零配件企业高层管理沙龙的演讲 按需生产，精益制造，柔性应变汽配行业精益解决方案，这应该是制造业的最高境界。 首先，我们来看看按需生产是什么概念？我们企业如何保证需求，如何按单生产？第二，我们的各个企业对按需生产准备好，我们的管理组织结构，我们的生产组织的结构以及布局和人员是否适应了按需生产。另外，我们的信息系统是否支持按需生产。精益制造是什么概念呢？这是世界上最好的生产方式，也就是我们要消除一切浪费，要快速响应客户的需求。生产出

4、高质量、可靠的产品。这就需要我们的管理组织、供应链结构如何的柔性应变。 那么我们的信息化系统能否应变？能否在一定标准化下，进行行业化，再在行业化下个性化，这需要我们的信息化平台也是一个柔性。也就是信息化系统的应变能力。 提纲分四个方面，一个是我们的环境的前提；第二我们管理的特点；第三，我们管理的难点；第四，精益生产、精益思想如何应用在汽车制造与零部件领域。 第一，汽配行业的环境的前提。汽配行业主要依赖于生产，但是汽配的企业主要是围绕主机厂为核心的产业链，我们来横向分析，汽配业竞争激烈。作为国外的零汽配厂也进来了，如何建立长期稳定的供货关系是我们的方向。 纵向分析，我们的汽配厂来自主机厂的压力，

5、甚至是零库存，有的感觉到主机厂把库存转压到零部件厂商来了。另外，你控制不了供应商，也来自供应商的压力。也就是说，我们受到主机厂的压力和供应商的压力。我们面临很多一级供应商、二级供应商等。但是，我们很多的先进管理思想都来自于汽车行业，因为汽车行业的供应链已经形成。这就是我们处在的一个环境。 第二，我们汽配行业的管理特点是按需生产，按单生产，并且还有柔性生产，也就是主机厂给你带来的变化，你的计划、系统、管理结构是否和主机厂的配合。另外，供货并不是你来做决定，如果主机厂做得好的话，不是按天，而是按小时、按分，你怎么办？ 主机厂要求你把库存放在它那儿。实现供应商集成管理，你对供应商也有要求，这就是集成

6、管理。另外，车间管理的要求高，我们把库存要压得很低，库存周转加快。 生产能力要提高，它有相关的认证制度来评审你。现在对汽配的压力是很大的。库存管理要求比较高。从研发到出货都要进行严格的管理。另外，供应商认证管理，主机厂会对你认证PPAP管理，但你也会对供应商进行认证管理。 刚才讲了一个汽配管理特点了。下面讲第三个方面： 第三，我们汽配行业的需求和难点。在供应技术方面，我们很多企业上了ERP，实现了数据管理共享，我们有了一个共享的平台。企业ERP就是共享的平台，我们还要保证产品结构BOM进行成本分析。比如说你的价格是多少？你要有一个模拟报价，并便于管理。 在计划方面，主要的难点就是如何跟主机厂协

7、同。主机厂会给你三个月滚动计划，计划有层次性、准确性、可行性。我们生产、送货要按照主机厂的节拍来送货。主机厂的计划一调整，我们也要调整相应的计划。 在销售方面主要是客户的售后服务，包括一些投诉。整个发货情况等你都要了解，虽然因为库存不在你这儿。库存结构里面如何合理配置寄存库存、原材料、在制品、半成品、成品、寄售库存。因为零库存的风险是很大的。整个库存你如何优化都要做好，以支持拉动生产这还包括库存的分析、成本、质量追溯等。 一些传统的企业要实行计件工资，对一些精益企业来说就不用了，因为计件工资是精益的天敌。我们如何用供货的方式来满足主机厂的特点，这也对我们提出了很高的要求。需要建立柔性化的管理体

8、系来适应主机厂的需求。 我们要对供应商管理，潜在的供应商，认证的管理上进行管理。采购的变更和成本进行跟踪。因此要对下一个供应商的控制要加强，因为主机厂对你的交货期要求很短。很多企业因为供应商的链接问题而导致断货。 虽然，有严格TS16949，但每个主机企业要的质量要求和表个格式还是有不一样的，所以对我们的质量要求很高。对一些质量采集的跟踪也比较严格。 在财务方面，财务信息要准确，并进行预算管理，成本管理。我们很多财务没有一个很好的集成系统，对客户的信用控制，对财务管理可以管得更深，更长，监督的控制更严。这也是我们财务的难点。 总之，我们每个企业可能感觉都不一样，有各自的重点以及它能解决的地方。

9、不管怎样，我们讲那么多难点，我们就是要想办法解决这些难点。所以我们今天主要研讨的是精益制造。 精益管理的核心思想是帮助企业达到下面三个：按需生产、精益制造、柔性应变，这是企业的最好境界了。那么通过什么工具来达到这个境界呢？就是通过精益制造。 现在，除了汽配行业，我们的大环境是什么呢？竞争全球化。产品更新换代快，主机厂也要更换快，压力也很大。供应商对原材料的成本也越来越高，员工成本也越来越高，市场是个性化的，小批量、多品种。 那我们再来看看中国企业制造的成长之路，我们企业处在哪个位置上？ 传统的制造业是什么概念呢？没有上信息化，也没有走上精益，就传统的车间式、工序段式生产。然后，我们走上了信息化

10、，上了ERP，达到了信息化集成企业，我们上了ERP只是把信息化集成起来了、业务流程都规范了，但这是我们制造业的核心竞争力吗？我们的核心竞争力是在哪里？是在于我们的敏捷，如何把我们产品高质量、低成本的、快速交付给客户，所以就需要要先进的计划技术MRP或APS等来帮助你快速反应客户的需求。 还有一条路，有的企业上信息化，你的企业的结构、本质并没有变，你还是传统的结构，效益没有更深入的提高，所以有的企业学精益，它打破了自己的生产布局，实现精益管理。单元线生产，物流没有停顿，也就是中间没有库存。但现在是信息化时代，精益管理企业，传统的精益管理也遇到了信息化的挑战，原来看板的工具都是容器、纸板等。现在就

11、需要强调精益信息化，如何把我们的ERP，把我们的信息化跟精益生产结合在一起。这是第一步。第二，我们要用电子看板。 仅仅是你自己精益化企业行吗？供应商商打个电话说到货晚了，要延迟，你也就就受到影响。先要透明，供应商能看到你的计划，你也能看到主机厂的。光透明不行的。要和供应商联盟起来。进而我计划协同，使之间不会有信息化的延迟。 进而发展到信息化的自适应企业，主机厂看板一变，它自己就随之变化，让看板自己来调节。 最后最高端的是精益价值供应链的。就是不仅供应内部实现的精益，我们的供货，在整个供应链上拉通。需要对我们的分销点以及供应链布局都要变化。 实现精益是一个战略过程： 第一步，我们不能还没有学会走

12、路就跑，我们要实现三个定单管理模式，使物流和资金流、信息流集成，使我们的基础扎实。 第二步，实现计划化管理，利用ERP等资源计划技术等来加快我们的计划速度，使企业更加敏捷。 第三步，实现精益管理。我们可以以分、秒、时来计，更快、更灵敏。消除一切浪费。第四步，我们不仅仅是在工厂内部精益，因为现在的竞争不是在工厂的竞争，实际上是整个供应链的竞争。实现供应链协作制造。 从以上分析，看看我们企业处在什么位置？这就是我们的发展方向，我们还有很长一段路要走。 有谁能达到精益供应链？实际上2006年丰田的利润是美国三大公司的总和，这就是精益的胜利。所以，我们就要研究其中的奥秘。所以，我们来看看精益到底能给我

13、们带来什么？ 现在让我们来看，什么是精益生产呢？是消除浪费，改善制造过程。由推变为拉式。怎么改善呢？变成一个流，也就是一个产品生产流。在必要的时间，必要的品种，必要的地方来进行交付。 精益思想是什么概念呢？精益思想又进了一步了，不仅是简单提高效率，现在很多企业把利用精益降低成本，提高效率，并不仅仅是这样。精益实际上是提供工作方法，精益思想也并不仅仅是在生产过程，在设计过程中也要考虑。你在设计过程中是否更灵活了？考虑通用件设计；主机厂现在在国外更先进了，因为它已经实现模块化了，实现批量定制。而现在精益研发已经到中国了。 在定货过程也要考虑，接了销售订单，什么时间交货？如果交货你说需要五天，你最后

14、完成不了，客户就会抱怨。所以我们要把握真正的需求，并实现准时订货和履约。 在我们的生产过程，消灭一切浪费，拉式的流动生产以实现精益思想。 实际上精益思想是工作方法。 1、确定价值。 2、识别价值流。 3、流动起来。 4、按需拉动。 5、追求尽善尽美。要持续不断的改善。 那么精益企业是什么概念呢？ 第一， 按单生产。按单生产实际上是很难的。 第二， 精益制造。 第三， 柔性应变。尤其是我们中国高速成长的企业。 第四， 精益供应链。 我们要为所有的参与者创造价值，我们要让我们的员工满意，以及你的供应商、客户、股东等都满意，为他们带来价值，这样的企业才是精益企业。我们也不要光降低成本，也要保证交货的

15、质量和速度。举个例子，库存在15天以下的是精益企业，丰田是两天，戴尔是四天。 精益不仅是供应改善的方式，更是战略。很多人把它只当做运作改善，实际上应该是运营改善的战略。实现精益好的企业都是总经理亲自参加并做到现地现物。尤其是与精益冲突的绩效指标和体制、观念。 精益的战略目标不是一天两天，一年两年实现的，要一步步的来实现。为了达到这个目标，精益试图消除三大损失：浪费、波动、僵化。实际上精益在任何行业可以实现运营转型。很多客户问过我这个问题，在离散加工业创造流动是最主要的目标。如化工、食品，怎么实现精益？已经是流动式生产了，其主要目标是减少浪费、波动、僵化。 精益生产和传统的生产的区别。 传统的生产是到处是挤压式，批量、排队在制品积压。精益生产是管理都到现场，并且是看板，流动式生产。 推动系统也是传统计划系统，我们喜欢大批量生产，浪费很多。拉动是小批量的，很多是一个流，有的行业做不了一个流，尽量小批量。 彻底消除浪费，丰田总结了几个浪费。第一，不要生产过多，就生产客户需要的。第二，员工等待的浪费；第三，搬运浪费；第四，加工过度的浪费；第五，库存的浪费；第六，操作动作的浪费；第七，质量的浪费。 我们的工厂内部结构问题也要解决。我们的布局大部分是工序段结构，搬运、停工