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1、 战略成本管理在我国企业集团发展中的运用内容摘要：本文对企业集团的战略成本体系建设进行了研究，通过运用战略成本分析方法、措施体系的构建及应用，结合我国企业实践，提出一套较系统的基于战略角度进行集团成本管理的体系，这对于改变我国企业集团的成本管理控制滞后的现状，具有一定的操作性和实用价值。关键词：战略成本管理 企业集团 成本动因分析我国企业集团成本管理现状分析在企业成本管理中，成本控制处于极其重要的地位，但在竞争日益激烈的时代，企业单纯依靠成本降低来获取短期的竞争优势是无法持久的。成本管理必须从传统的产品成本核算和经营控制，转变成更为广泛的战略成本管理，更多地依靠技术投入来获取更大的收益，在保证
2、产品功能与质量的前提下寻找成本降低的方法，从而为企业赢得可持续的竞争优势。这是传统成本管理对竞争环境变化作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。企业集团作为我国经济发展的中坚力量，目前存在着研发投入成本高、期间费用偏高、成本控制难度增加等特征，传统的成本管理理念及方法已经无法满足其管理的需要。但由于未能充分认识到企业集团成本管理的重点，仍然沿用传统企业成本管理方式进行操作。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是现代成本管理发展的必然趋势。其实质是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构
3、进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。战略成本管理理论（一）战略成本管理的内涵我国辞海对战略的定义为：“对战争全局的筹划和指导”、“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。将“战略”的观念运用于企业管理则形成了企业战略管理，战略管理为企业制定可持续发展的竞争力定位，有效的战略管理对企业或组织的成功起着至关重要的作用。而成本管理作为企业管理中的一个重要组成部分，因战略管理思想的引入，将实现战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理。战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经
4、营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。因此，战略成本管理的内涵为：管理人员运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料，帮助公司管理者形成和评价公司战略，再以公司战略为指导，从公司整体上降低成本、创造竞争优势，以达到公司有效地适应外部持续变化的环境的目的（陈轲，2001）。具体而言，战略成本管理的内涵包括以下三个方面：第一，战略成本管理应该是基于公司战略，并服务于公司战略的成本管理方法。它的理论与方法体系同战略管理应该是相一致的。即战略成本管理是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理的全过程之中，并服务于公司战略的。第二，战略成本管理追求的是相对
5、降低成本与创造竞争优势相结合。战略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以创造公司竞争优势为目标，在降低成本与创造竞争优势之间进行权衡取舍。战略成本管理的核心是“成本优势”，这是区别于成本管理单纯“降低成本”的关键。第三，战略成本管理是对传统成本管理的拓展，而非否定。随着市场竞争环境的变化，公司成本管理的视角要由单纯的生产过程管理扩展到与客户需求直接相关的包括设备采购、产品设计、产品生命周期管理、产品营销以及客户可察觉价值等，同时还要求公司更加注重内部组织管理，消除各种不增加客户价值的成本消耗，以获取竞争优势。（二）战略成本管理的目标战略成本管理的目标就是公司战略成本管理活动所期望达到的
6、目的，它是指导公司战略成本管理活动的方向和评价战略成本管理活动是否合理有效的基本标准。战略成本管理的目标是战略成本管理的核心内容，它由战略成本管理环境决定，并对战略成本管理的实施起着指导和约束作用。对于战略成本管理的目标应该从以下几个方面进行考虑：第一，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是公司通过战略管理活动所要实现的结果。而战略管理活动的整体目标是要形成公司的整体优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度上讲，战略成本管理的目标就是要借助于成本管理的基本功能去赢得并保持公司的竞争优势。第二，战略成本管理的
7、目标要符合成本管理自身的功能特征。成本管理自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需求。战略成本管理虽然是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理方法，但是其基本功能并没有改变。作为战略成本管理，其基本的目标就是为决策者提供决策有用的成本信息。第三，战略成本管理的最终目标还应该落实在公司成本管理的持续降低上来。战略成本管理目标所强调的成本持续降低是追求成本的相对降低，着眼点在于形成公司竞争优势。这也正是战略成本管理同传统成本管理相一致的一面，只不过战略成本管理更强调在公司内部营造出一种有利于成本持续降低的环境。综上所述，可以将战略成本管理的目标作如
8、下定义：战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，服务于公司战略管理，并以此促进公司竞争优势的形成以及成本的持续降低。我国企业集团战略成本管理体系建设通过上述对战略成本管理理论分析，从企业面临的机遇和挑战出发，为了解决企业成本管理存在的问题，促进企业降低其运营成本，提高自身的竟争力，必须不断深化战略成本管理。（一）选择合适的战略定位战略成本管理的战略定位就是指企业通过内外部竞争环境、竞争对手、供应商及客户的分析，确定现阶段应采用的最有利于企业的竞争战略。只有在确定了竞争战略之后，才能将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行功能展开和运用创新，这也是战略成本管理对传统成本管理的超
9、越。（二）建立战略成本管理组织系统建立战略成本管理体系，首先需要建立组织系统。该组织系统的合理性，是整个战略成本管理体系有效运行的基础与保证。没有一个明确的组织体系保证，对于股权结构复杂的集团企业就很难把现有的人力、物力、财力进行有效配置，也不能发挥最大的总体效益。因此，在企业集团总部层面应当设置战略成本管理委员会，负责集团整体与战略成本管理相关的政策制定、重大决策、执行监督等工作；在子企业层面设立与集团对应的战略成本管理领导机构，产品线层面设立成本责任中心，各成本责任中心根据成本管理的要求，设置成本核算专员。子企业的成本管理领导机构起着承上启下的作用，全面负责和协调战略成本管理体系内的各项工
10、作。成本责任中心实行成本费用责任制，在授权的范围内行使成本费用否决权。同时，领导机构也可根据工作需要，按内部价值链设立跨职能的专项小组，从而建立起上下贯通、纵横相连的组织体系。（三）建立战略成本管理核算系统战略成本管理核算系统是战略成本管理系统的基础，为系统的设计、实施提供保障，成本分析、评价和改进都离不开对成本的准确核算。从成本核算原则来看，集团总部应从统一财务核算制度、统一财务核算软件入手，实现集团成本核算系统的协调一致；从价值链分析来看，c集团的成本核算模型总体可以分为三个阶段：研发阶段、生产阶段及客户管理阶段。在整个价值链上进行的成本计算可以通过采用目标成本核算、成本改善核算以及售后成
11、本核算等方法来完整体现企业的全部成本信息。在集团总部层面明确了总体战略成本目标的前提下，各子企业应结合自身实际制定目标成本，同时通过对目标成本总额的层层分解，形成各成本责任中心（产品线）的控制目标，以作为对各成本中心的考核依据，从而达到前馈式的成本预防。经过产品设计研发、生产制造实施阶段后，对于产品售后阶段的维修、处置等，运用质量成本法、环境成本法进行相关成本核算。（四）建立战略成本管理控制系统成本控制系统是指对照预期成本标准，衡量偏差、辨析及纠正偏差，从而控制成本动因的体系组成。企业在对成本动因分析的基础上，应当根据实施成本控制的环节、时间、空间的不同、成本控制对象及内容的不同，采取不同的控
12、制措施。通过这些措施的实施与应用，有计划、有目的的降低成本，避免盲目性，为企业获取成本优势和竞争优势提供保证。战略成本管理控制系统应由集团总部、子（分）公司及产品线组成一体化的控制系统，实现全面的、全流程的成本控制。（五）构建战略成本管理考核系统建立适合本企业实际的业绩评价体系，健全激励和约束机制，是企业战略成本管理的重要一环，也是企业提高效益，提升管理水平的重要措施。按照业绩评价指标构成不同，目前比较成熟的业绩评价模式主要有三种：财务模式、价值模式和平衡模式。财务模式是一种传统的业绩评价模式，其业绩评价主要依据财务报表，财务评价指标主要有获利能力指标、偿债能力指标、营运能力指标等。由于财务报
13、表反映的是企业过去的经营成果，所以财务评价指标不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性。同时，由于财务报表无法全面反映企业的非财务信息，所以单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平。价值模式主要是衡量业绩评价期企业增加的价值（经济增加值eva（economic value added），即一定时期企业税后净利润（nopat）与投入资本的资金成本的差额。经济增加值大于零，意味着从经营利润中减去整个企业的资本成本后投资者得到的净回报，eva值越大，表明管理者的业绩越好。这种评价模式较好地克服了传统财务指标的缺陷，有利于真实反映企业的经营业绩，但由于企业净利润往往受多种因素
14、的影响，仅仅以企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额来评价企业管理绩效，有时也会造成激励失灵，不利于客观地评价企业的经营业绩。平衡模式平衡计分卡是在利用传统财务指标分析的基础上，用顾客满意度、企业内部运行、组织的创新和学习等方面的业务指标进行补充，从多个方面对企业的业绩进行测评的一种业绩评价方法。其考评指标可分为财务绩效、客户绩效、业务流程绩效、学习和成长绩效四个方面。由于有效地弥补了传统财务评价在战略实施控制方面存在的很多不足，实现了财务指标与非财务指标相结合，实现了业绩的短期评价与长期评价相统一，揭示了企业价值创造的动因，业绩评价指标全面，很快成为企业战略实施的重要工具。平衡计分卡的运用
15、将是对企业实施战略成本管理的有力支持与保障。结合集团管理层次多、产权关系比较复杂的情况，应借鉴平衡计分卡的管理理念，设计与集团公司实际情况相适应的业绩评价体系。评价指标以集团实施成本管理的目标为核心进行设立，定量指标和定性指标相结合，使其具有战略相关性、全面性和激励性。在业绩评价所涉及的范围方面，集团公司、子（分）公司、产品线三个层面都应该全面推行业绩评价考核。子（分）公司在对各产品线进行业绩评价考核时，可以结合内部管理的需要，对上述指标进行修正，充分体现子（分）公司战略成本管理的重点。集团公司每年度都应及时组织有关部门进行业绩考核，并将各子（分）公司领导班子的年薪与业绩考核结果挂钩，从而保证集团战略成本管理的各项政策措施落到实处。参考文献：1.阿诺多尔 c.哈克斯，尼古拉斯 s.迈勒夫著.庞博、王德忠译.战略实践：如何系统制定企业战略.机械工业出版社，20032.蔡希贤.现代企业战略管理.华中理工大学出版社，19983.陈虎等.高新技术企业的产品生命周期成本管理.会计之友，20034.陈华明，徐波.战略成本管理中的价值链分析.商业时代，2007（1）5.陈轲.企业战略成本管理研究.中国财政经济出版社，2001代理商以主要城市为区分，具有唯一性与排他性：一个城市或地区只能有一个代理商，别的地区的代理商不能跨地区开拓业务，但两地代理商之间进行合作公关的除外。
