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1、建筑企业项目运营模式创新初探一、新常态下的危机最近习近平总书记在调研中经常说，从我国当前经济发展的阶段性特征出发，要适应新常态，还要保持战略上的平常心态。那么什么是中国与世界的新常态，新常态对中国和世界来说到底意味着什么？对这个问题的判断，成为一个影响中国经济、社会以及企业相关决策的重要课题。新常态是本轮金融危机爆发以后，近年来国际上描述发达国家经济与金融状况的一个常用说法，该说法在近两年的冬季达沃斯论坛上频繁出现，而中国经济从2013年开始进入一个增长速度相对之前明显下降，并逐渐成为稳定常态的发展阶段，新常态也因此被反复用来描述中国经济的新形势。在此大背景下，中国建筑业和中国建筑等国有建筑企
2、业也深受相关因素影响。（一）全国经济进入新常态过去十年，中国经济的潜在增速处于上行通道，经济下行基本是周期性波动，决策者更倾向于从需求端入手，通过“大投资”、“宽货币”实现总量宽松、粗放刺激，弥合产出缺口。这种思路类似于西医疗法，头痛医头，治标不治本。未来十年政府将采用“中医疗法”。休养生息，增强身体的免疫机能，凭借自身力量克服病痛，消除病根。也就是说，面对经济下行的压力，政府不再寄希望于通过“放水”“刺激”等需求管理手段抬高经济增速，如习总书记所说，“保持战略的平常心态”，着力通过促改革和调结构消化前期政策，发掘经济的长期增长潜力。主要体现在以下几点：1、财政政策的新常态：从挖坑放水到开渠引
3、水，从建设型财政在服务型财政。过去的建设型财政，政府在投融资过程中发挥主导作用，财政资金大量投向“铁公基”等基础设施建设，但这种模式已经遭遇瓶颈。根据财政部的测算，从现在到2020年，城镇化带来的投资需求约为42万亿元，仅靠财政存在巨大缺口，而且可能加剧效率低下、权力寻租、政府财务等风险。因此，未来随着政府加快简政放权、转变职能，财政也必须从建设性财政向服务型财政过渡。2、货币政策的新常态：从宽松货币到稳健货币，从总量宽松到结构优化。政策基调从过去的宽松货币转向稳健货币，政策工具从过去的总准备金率和利率调控转变成为精耕细作的公开市场操作，由此在保持“总量稳定”的基础上引导资金流向，实现“定向宽
4、松、结构优化”，更好地位实体经济的转型升级服务。3、供给管理的新常态：从浅水区改革到深水区改革。中国目前的经济减速不是简单的周期性现象，自认不能单纯依靠周期的需求管理，更重要的是打破供给端的瓶颈，寻求新的增长动力。增长动力从哪里来？习总书记上任之初就给出了明确的答案：“只能从改革中来。”改革的核心是从制度层面打破未来十年经济增长的供给瓶颈，对冲潜在增速的下行压力。（二）国内建筑业增速趋缓20世纪70年代末中国走上“改革开放”道路以来，中国经济前所未有的快速增长，中国建筑业在这一伟大的变革进程中，做出了巨大的贡献，也得到了快速发展，在国民经济中的支柱产业地位得到了进一步巩固和提高。建筑产业规模不
5、断创新高，2013年，全国建筑企业完成总产值近15.9万亿元，建筑业增加值占GDP比重达到6.7%；建筑业全社会就业人数约4500万，成为大量吸纳农村富余劳动力就业的重要产业。建筑业技术进步和创新卓有成效，建成了一批设计理念超前、科技含量高、令世界瞩目的重大工程。与此同时，中国建筑业也逐渐突显出一些深层次的矛盾和问题，如：行业增速急剧下滑、房地产势如崩盘、人工成本快速上升、工程款回款困难、恶性竞争加剧、高风险的PPP盛行等，前20年高速增长期的简单粗放式的经营和管理思维已无法延续。主要表现在：一是行业可持续发展能力严重不足。建筑业发展很大程度上依赖高速增长的固定资产投资，发展模式粗放，生产方式
6、和管理手段落后；建造过程中资源消耗大，碳排放量突出，企业始终在底层面上发展。很多企业看似规模很大，呈现跨越式发展势态，但技术创新少、管理水平低、人才储备不足，企业规模扩张与管理实力、人员素质严重脱节。二是市场各方主体行为不规范。建设单位违反法定建设程序、虚假招标、任意压缩工期、恶意压价、保证金泛滥等情况较为普遍；建筑企业出卖、出借资质，围标、串标、转包、违法分包情况依然突出；建设工程各方主体责任不落实，有些施工企业质量安全生产投入不足，工程质量安全事故时有发生。三是企业技术开发资金投入普遍偏少。据不完全统计，企业用于技术研究与开发的投资仅占营业额的0.3%-0.5%,而发达国家一般为3%-10
7、%，差距很大。在技术贡献率方面，我国建筑业仅为25%-35%，发达国家已达到70%左右。四是企业技术工人严重缺乏。目前，我国建筑业从业人员近5000万，其中农民工占相当大的比重，有素质、有技能的技术工种比例很低，且逐年呈下降趋势。（三）中国建筑危机凸显作为中国建筑业领军企业的中国建筑工程总公司，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。多年以来，立足于国内外两个市场，逐渐发展壮大成为中国最大的建筑房地产综合企业集团和中国最大的房屋建筑承包商，是发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅
8、工程建造商，长期位居中国国际工程承包业务首位。其经营区域主要分布于全球27个国家和地区，在国内除台湾省外均有经营业务开展。自1982年公司组建到2010年底，共承接合约额3万亿元人民币，完成营业额1.8万亿元，2010年公司的资产总额超过3800亿元，共获得国家科技进步及发明奖53项，获得詹天佑土木工程大奖23项，获得各类省部级科技奖700余项，拥有国家级工法100余项；拥有各类专利等知识产权600余项。荣获中国建筑业最高奖项鲁班奖150项，全国优质工程奖133项，获奖数居全国同行业之首。其每年为社会创造约80万个工作岗位，相当于约80万个家庭250万人员在中建总公司的带动下奔向小康，为中国社
9、会的和谐发展作出了巨大的贡献。在全国经济一路高歌猛进、高速扩张、全面发展的时期，中国建筑的诸多问题和矛盾被掩盖。但当企业发展到一定时期时，会不可避免地沾染上“大公司病”。在当前全国经济迈入新常态，中国建筑业整体调结构的大背景下，中国建筑危机日益凸显：总部内部存在无比厚重的部门墙，本位主义严重；项目管理低质低效，管理团队“打工”心态流行，难保尽心尽力；上下级之间互相防备，互不信任，权利和责任割裂的业务设计，集权而低效的组织设计，都是在传统模式下难以改变的。二、新常态下的抉择国内外环境和建筑业的整体发展走向要求中国建筑及其下属工程局、公司必须适时作出战略调整，必须将自上而下的变革与自下而上的创新相
10、结合。在准确把握行业与企业发展方向的前提下，为顺利迈入转型期，立足实际，从项目运营管理模式上下手，提高企业核心人才的积极性，重新审视、转变公司与项目职能衔接是我们新常态下首先要重视的焦点与关键。当前，我们的项目运营管理模式面临着一些共性问题。作为中国建筑总公司旗下中建三局集团有限公司的二级单位的领导干部，我站在公司与项目的角度谈谈两者之间目前面临的较为突出的问题：1、资源分配失衡。公司承接到新项目以后，由公司确定该项目班子组建、部门人员调配、专业分包公司和劳务公司的选择。项目基本上没有自主选择权。2、存在信任危机。公司不信任项目，采用各种规范对其进行制约，项目自主性不强，受束缚比较大。进而导致
11、项目也不信任总部，上下互不信任，重复劳动，效率低下。3、疲于应付检查。各种检查、各种表格、规范和标准让项目在日常管理中疲于应付，难以集中精力进行质量和安全管理，进行创效与营收。4、流程过于冗长。从项目部门，到项目领导，再到分公司部门、分管领导，主职领导，最后到公司总部部门、领导，流程繁琐，层层上报、效率低下、应急反应慢，难以快速及时应对管理中出发的情况和问题。5、激励机制不足。奖金分配、劳与酬不成正比，“吃大锅饭”等情况长期存在，员工积极性、主动性与创造性不足。5点+1点中国建筑业大分化大变革大淘汰的时期已经到来，中国建筑业回归低速增长的状态，这必将，也正在改变着中国建筑企业以往所有的发展模式
12、，中国建筑企业必须用全新的视野和发展理念，才得以应对新时期的行业变化，从而做出准确的抉择。新常态下的建筑企业战略调整与抉择，以下几点需要重视：1、正视问题，直面挑战要意识到行业的转折点的到来，充分考虑现有情况，切实关注已有的“大企业病”、效率低下等问题。管理学上有个经典的鸵鸟理论，鸵鸟遇见强敌时最可笑的就是把头埋在沙堆里，却把屁股漏在外面不管。一味躲避是无法解决问题的，在挑战面前正视困难，果断决策，适机变革的企业才能基业长青。2、转变理念，转换思想以前企业项目管理粗放而低效，但由于总量大，因而即使利润率低也难以引起重视。但当前及未来的环境中，粗放式管理和依赖关系接标的时代逐步过去，精细化管理和
13、能力竞争力时代逐步到来。竞争要开始基于客户价值，立足生产质量和管理效率之上。3、变革机制，充分提升竞争力能力提升必须依赖结构调整和模式更新，否则很难从行业同质化竞争泥沼中拨出来。只有眼睛向内，用创新的思维和壮士断腕的勇气实践变革，方能提升自我。与其他企业相比，要想做得好，领先市场，快速的应变能力，高效的管理机制，灵活的运营模式才是最大的理由，才是最基本的商业逻辑。变革机制才能将战略竞争力充分发挥出来。变革机制需要我们放弃很多，既要放弃固有的缺点，也要放弃不适应当下和未来发展的传统优势，这是对长期在机会主义中泡大的建筑企业是最难的，但却是下一阶段的最重要的出路。针对当前的情况与问题，结合前述的思
14、路和理念，笔者认为，通过打造多个项目经营核心团队，引入项目合伙人机制，推行混合所有制经营模式进行项目管理与运营，是一种具有较强可行性与适应性的思路，也是解决项目管理层面危机的最佳手段。三、新常态下的突破商业乱世，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应，只有分权与人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应、保证项目管理质量和水平。建筑企业通过培育多个项目经营核心团队，自由组合，灵活发展。在企业承接项目后，引入项目合伙人机制，以发挥其追求利润最大化、机制灵活的优势，有利于改变原国有建筑企业机制呆板，激励措施失效，缺乏创新的弊病。在此情况下，公司层面只需要扮演好三个角
15、色，落实三个责任即可：一是教练的角色，区别核心团队与辅助团队，挖掘核心团队潜能，让其参股，并授权其精英，培育辅助团队标准化业务素质，打造即插即用的单兵灵活作战能力；二是裁判的角色，负责定期与不定期检查项目，确保项目在核心团队的带领下，经营不出现违法违规与偏差的情况；三是后勤分析员的角色，做好每一次球场数据的统计、分析，做好相关链条（如竞争对手、供应商、分包商）的信息收集与分析，为项目管理团队提供参考与选择。当公司层面简政放权，做且仅做好上述三种角色的情况下，项目核心管理团队就是球员，可以在遵守规则且不受多余限制的情况下，轻装上阵，踢得更好。当前情势下，打造这个团队，推行项目混合所有制经营模式是
16、否具备充分条件？笔者分析，答案是肯定的。（一）政策导向引领“混合所有制经济”是指在同一个经济组织当中，不同所有制产权主体多元投资、交叉持股、融合发展的经济形式。党的十八届三中全会通过的中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定提出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，要积极发展混合所有制经济。积极发展混合所有制经济是我们坚持和完善基本经济制度的一个重大突破，也是改革的一大亮点。混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式，是一种富有效率和活力的资本组织形式，也是我们改革未来项目管理模式的重要着力点。在国有建筑企业承建的项目中，让项目核心管理团队与公司合伙，充分授权核心团队，推行项目混合所有制经营模式，有利于建立类公司法人治理结构，使其运行更加有效；同时会极大地调动员工积极性，提高归属感。（二）行业标杆示
