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1、1第三章 培训与开发1、培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节2、确认培训差距三个环节：（1）明确培训对象目前的知识、技能和能力水平（2）分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型（3）对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。3、培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次（1）战略层次：由人事部发起，重视对企业未来进行培训需求分析。考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进新技术、出现临时任务、领导人更换、产品结构调整、市场扩张、组织的分合以及财政的约束等；预测未来的人事变动；员工的工作态度和满意度（
2、2）组织层次分析：分析企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组织层次的分析首先将企业的长期目标和短期目标作为一个整体来考察；企业目标决定着培训目标（3）员工个人层次：对员工目前工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核记录、员工技能测试成绩、员工填写的培训需求调查问卷4、培训需求的对象分析：新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析（1）新员工培训需求分析：从事低层次工作的新员工，通常采用任务分析法来确定其在工作中的各种技能（2）在职员工培训需求分析：通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求5、培训需求的阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需
3、求的分析6、选择合适的培训需求调查方法：工作任务紧凑的企业员工不宜采用面谈法；专业技术较强的员工一般不用观察法；对于大型培训活动可以数种方法并施，如将问卷调查法和个别会谈法结合使用7、撰写员工培训需求分析报告的内容（1）需求分析实施的背景 （2）开展需求分析的目的及性质（3）概述需求分析实施的方法和过程 （4）阐明分析结果（5）解释、评论（6）附录（7）报告提要8、各种培训需求信息的收集方法：（1）面谈法（2）重点团队分析法（3）工作任务分析法（4）观察法（5）调查问卷其中：（1）面谈法：有个别面谈和集体面谈两种优点：培训者与培训对象进行面对面的交流，充分了解相关的信息；有利于双方相互了解，建
4、立信任关系，从而使培训工作得到员工的支持；使培训对象认识到自己的不足和问题，激发其学习动力和参加培训的热情缺点：探讨时间长，这在一定程度上可能会影响员工的工作，占用培训者大量的时间；对面谈者技巧要求高；（2）重点团队分析法：从培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息，812 人组成一个小组人员选取的条件（1）一是他们的意见能代表所培训对象的培训需求，一般从每个部门、每个层次中选取数个代表参加；（2）选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题优点：花费的时间和费用比面谈法少；可以发挥头脑风暴法的作用，得到的培训需求信息更有价值；激发小组成员对企业培训的使命感和责任感2缺点：
5、对协调员和讨论组织者要求高；由于某些原因导致大家不敢说出自己的真实想法，讨论会限于形式重点团队分析的步骤：（1）培训对象分类（2）安排会议时间及会议讨论内容（3）培训需求结果的整理培训对象的需求在一定程度上有共性，可以依据这种共性将其分类，要求各类培训对象的培训需求有类似性。（3）工作任务分析法：以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，经判定员工要完成工作任务的差距所在工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，一般只是在非常重要的一些培训项目中才
6、会运用优点：结论的可信度高 缺点：需要的时间和费用较多（4）观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合于生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用优点：培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解缺点：观察需很长的时间，观察效果也受到培训者对工作熟悉程度的影响，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响（5）调查问卷优点：发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间，同时其成本较低，可针对许多人实施，所得资料来源广泛缺点：调查结果是间接取得，无法断定其真实性，而且问卷设计、分析难度较大9、设计调查问卷时应注意的问题：（1）问题清楚明了，不会产生歧义；（2）语言简洁；
7、（3）问卷尽量采用匿名方式；（4）多采用客观问题方式，易于填写；（5）主观问题要有足够空间填写意见。10、实施培训需求调查应注意的问题：（1）了解受训员工的现状；（2）寻找受训员工存在的问题；（3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果；（4）调查资料收集到以后，仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。11、培训需求分析模型有哪些：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型其中：循环评估模型：旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要，每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。全面性任务分析模型：指通过组
8、织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训与培训内容的一种方法其核心：通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。12、全面型任务分析培训需求模型的阶段 （1）计划阶段（2）研究阶段（3）任务和技能目录阶段（4）任务或技能分析阶段（5）规划设计阶段（6）执行新的或修正的培训规划阶段。13、绩效差距分析模型与全面性任务分析方法相似，环节如下（1）发现问题阶段（2）预先分析阶段（3）需求分析阶段14、简述培训规划的主要内容：培训项目的确定、培训内容的开发、实施过
9、程的设3计、评估手段的选择、培训资源的筹备、培训成本的预算其中：培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程培训内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用培训成本的预算：进行成本预算是得到高层批准的必须环节.15、年度培训计划的构成（1）目的（2）原则（3）培训需求（4）培训
10、的目的或目标（5）培训对象（6）培训内容（7）培训时间（8）培训地点（9）培训形式和方式（10）培训教师（11）培训组织人（12）考评方式（13）计划变更或者调整方式（14）培训费预算（15）签发人培训形式和方式：是外派培训还是内部培训；是外聘教师培训还是内部人员担任；是半脱产培训、脱产培训还是业余培训16、员工培训规划的步骤和方法。（1）培训需求分析这就需要的一种机制来决定员工现有绩效是否需要提高，以及在哪些方面和何种程度上需要提高，在培训规划设计过程中，这种机制就是需求分析。方法：最可靠的需求分析基于实证性的数据。（2）工作说明要想判断某一培训规划应该包括什么，不包括什么，就需要有一种机制
11、来说明培训与什么有关与什么无关。在培训规划中，这种机制就是工作说明方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关、与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观、全面的数据。（3）任务分析要想为某项工作任务选择切实可行的培训方法，就需要采用特定的方式，对岗位工作任务的培训需求进行分析。任务分析旨在明确工作对培训提出的要求方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（4）排序方法：排序依赖于
12、对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等） ，排序就能完成。（5）陈述目标方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（6）设计测验这些工具必须能精确地显示，受训者在经过培训后有多少进步。测验用于培训开始或结束时，它检验培训规划是否符合要求。它是培训规划设计和使用时的评估活动的关键因素。4方法：测试学（7）制定培训策略制定培训策略就是根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施。（8）设计培训内容培训内容设计的结果就是一份培训教案（9）实验。培训规划最后一个机制就是实验。
13、方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。17、进行培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标（1）确定培训经费的来源：是由企业承担，还是企业与员工共同分担。（2）确定培训经费的分配与使用。（3）进行培训成本收益计算。（4）制定培训预算计划。（5）培训费用的控制及成本降低。18、培训前对培训师的要求（1）做好准备工作（2）决定如何在学员之间分组（3）对“培训者指南”中提到的材料进行检查团队学习是学员之间互相学习的重要方式，应避免同一部门或单位的人在一组。19、培训师的培训与开发的内容（1）授课技巧培训（2）教学工具的使
14、用培训（3）教学内容的培训（4）对教师的教学效果进行评估（5）教师培训与教学效果评估的意义。教师的授课技巧高低是影响培训效果的关键因素。授课技巧很多，因人而异，因情况而异。17、从教师的两个来源来看，（1）外部聘请的教师可能理论知识比较扎实，但其对企业的实际情况并不了解，就要对其进行这方面知识的补充，这样他们在授课时才能做到有针对性，将理论和实践结合起来。（2）内部开发的教师对企业的情况比较了解，业务技能也很娴熟，但这类教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向或新开发的技术或产品并不了解，这就是他们在培训中需要补充的东西。18、教师的教学效果评估包括两部分内容：（1）是对教师在整个培训中的表现进
15、行评估；（2）是对教师在培训教学中的表现进行评估。对于教学效果较好的教师，可以长期保持联系，为以后的培训储备资源。19、培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。20、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一）前期准备工作（1） 、确认并通知参加培训的学员。 （2） 、培训后勤准备。 （3） 、确认培训时间。（4） 、相关资料的准备。 （5） 、确认理想的培训师。确定培训时间须考虑的相关因素：能配合员工的工作状况合适的培训时间长度符合培训内容，教学方法的运用，时间控制。相关资料的准备：课程资料编制、设备检查、活
16、动资料准备、座位或签到表印制、结业证书等。确认理想培训师须考虑的相关因素：符合培训目标培训师的专业性培训师的5配合性培训师的讲课报酬在培训经费预算内。（二）培训实施阶段：（1） 、课前工作（2） 、培训开始的介绍工作（3） 、培训器材的维护、保管（4） 、知识或技能的传授（5） 、对学习进行回顾和评估其中：课前工作：准备茶水、播放音乐；学员报到，要求在签到表上签名；引导学员入座；课程及讲师介绍；学员心态引导、宣布课堂纪律。培训开始的介绍工作：培训主题；培训者的自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；培训课程的简要介绍；培训目标和日程安排的介绍；“破冰”活动；学员自我介绍。（三）培训后的工作（1） 、向培训师致谢；（2） 、作问卷调查；（3） 、颁发结业证书；（4） 、清理、检查设备；（5） 、培训效果评估。21、培训计划实施的控制。（1）收集培训相关资料；（2）比较目标与现状之间的差距；（3）分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；（4）对培训计划进行检讨，发现偏差；（5）培训计划纠偏
