《常规kpi指标与改进kpi指标》由会员分享，可在线阅读，更多相关《常规kpi指标与改进kpi指标（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、常规KPI指标与改进KPI指标一什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指
2、标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则： 明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的； 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标常规KPI指
3、标与改进KPI指标。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。二KPI指标的来源部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取KPI指标首先要回答
4、两个问题：1KPI的来源。KPI指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图5）。一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要成为什么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？在企业实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好”的标准？这些标准就可以成为KPI的待选指标；另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位是否很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了KPI库中的一部分。图5：KPI指标途径2制定KPI所需的资源。通常包括企业制
5、定的战略目标、经营计划、部门职责、业务流程等。KPI指标的来源和制定KPI所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就是所谓的纵横分解的KPI指标制定体系。纵横分解提取KPI指标部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同。一般而言，构建企业部门KPI指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程（见图6）。图6：KPI指标分解的两条主线部门KPI指标分解的两条主线：由上至下，将企
6、业的经营目标分解到具体部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的责任。也即是图2中的FAST组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门KPI指标分解的第二条主线：PAST工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。下面我们就这两种分解的思路分别说明：1FAST组织功能分解法FAST法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的
7、预期目标，应当采取什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低，纵向延伸的方法。组织功能分解法从这条线上分解下来的KPI指标偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表1是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表：表1：某公司部门指标情况表根据企业的经营计划，确定部门KPI指标的方法主要是基于价值树的内部导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图7）： 图7：内部导向法流程 1内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需
8、要在各个行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）；2紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分，都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析（部分），见图8：图8：某公司大客户部价值树分析（部分）3根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）
9、。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照CSF就可以得到KPI指标了。这种提炼KPI指标的过程，要求人员具有对业务十分的收悉。在确定KPI指标的同时，应当指明：1）这个KPI指标的落实部门是哪些？2）哪些KPI是核心指标，哪些是一般指标？下图是某公司根据CSF提炼KPI指标的过程（见图9），其中KPI蓝色表示核心指标：图9：CSF推导KPI指标示意图这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通过KPI指标，如何将企业战略落地的整个过程。2PAST工作流程分解法工作流程分解法主要是从内部流程的角度
10、对部门KPI指标进行分解。通过分析企业内部的流程将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过PAST分解，我们最终得到的部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的，是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。我们基于内部流程（Process）分解部门KPI指标的常用方法是鱼骨图法和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在分解绩效指标的过程
11、中可以结合应用。（1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图10所示：图10：利用鱼骨图分解KPI指标（2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数量、质量、成本四个维度，
12、分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表2，是某公司部门绩效指标提取示例：表2：某公司生产保障部绩效指标提取表绩效输出部门：生产保障部绩效输入部门：A车间绩效指标指标目标评价标准数量质量时间成本模具计划满足刀片一厂需要准确计划内容翔实周密接到技检中心开模通知后，在一个工作日内完成计划下达水电气供应满足刀片一厂正常生产需要无突发性水电气供应中断电气机械设备维护满足刀片一厂正常生产需要同一故障重复发生频次控制在合理范围内车间电气设备发生故障时，必须在30分钟内赶到现场以最低的维修成本完成维修工作由PAST法分解得到KPI指标的方法，可以将不同的部门串成一
13、条线（例如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指标”法的输出监控）。但是PAST最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。可以说FAST和PAST两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动关系显著。当然，KPI指标库的最终确定，还依赖于KPI指标的审核和随后实施过程中的更新。基于平衡计分卡，构建绩效指标体系S公司是某手机运营
14、商的分公司，2003年，根据总公司的指示，开始在内部推行KPI指标体系。S公司希望通过KPI指标体系的推行，能够建立起公司内部责任和考核指标体系。S公司的KPI体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。S公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是：作为绩效管理的基础绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循SMART原则，来建立各部
15、门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。在指标制定基本确定之后，S公司人员开始着手进行公司KPI指标体系的制定工作。第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图11是S公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理：第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的KPI。在平衡计分卡确定四个维度以后，KPI指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S公司建立KPI指标分为四个步骤：1、列出各部门的工作产出。由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出。以运行维护部为例：财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场发展提供网络支持。客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质量投诉的及时处理。图11：S公司的BSC分析内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指
