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1、关于后勤集团绩效考核的调研报告 一、背景分析 绩效管理由来已久，无论是衡量政府工作的国内生产总值GDP、国民可支配收入NDI、消费者物价指数CPI，还是衡量学校综合实力的一次就业率、省级国家级重点实验室、博士硕士点的多少，都从某一方面反映了工作的绩效。对于以利润为目标的企业，经历了计划经济时期以“实物产量指标”为主体内容的国有企业评价方法，到改革开放初期以“利润总量指标”为核心内容的评价制度，进一步到20世纪90年代以“相对比率指标”为基本内容的管理评价体系。随着高校后勤改革的不断深入，高校后勤企业逐步构建起自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的现代企业管理模式，与此同时，绩效考核工作作为重
2、要的管理手段被引入后勤企业管理。 我校后勤集团自2002年成立以来，绩效考核经历了单纯的实施经济目标考核到现今既关注经济效益、又关注社会效益的综合的绩效评价，考核评价指标体系逐渐完善，考核程序日渐规范，考核过程更加公开、公平，根据深入学习实践科学发展观活动的要求，为确保绩效考核在客观评价部门工作、发挥管理的导向功能、激励部门开拓创新方面发挥更加积极的作用，从3月份开始，通过先后召开二级部门负责人、三级部门负责人、职代会代表各层面座谈会6个，并开展了个别走访、兄弟院校调研，较为全面地掌握了集团公司绩效考核中存在的主要问题和不足，分析原因，并形成此报告。 二、绩效考核工作的重要性分析 （一）绩效考
3、核是加强公司管理的需要。这些年来，由于学校扩招给后勤带来服务保障的压力比较大，后勤管理相对粗放，对部门工作的评价体系不够健全，公司管理者缺乏对部门工作全面、真实的信 息，往往工作有计划、无落实，有任务、无责任，有执行、无反馈，难以形成闭合的管理链条。建立部门工作评价体系，使我们在直观感受部门工作业绩的同时，能有一个理性的衡量指标对部门工作进行评价，对部门工作的各个方面进行有效监控，从而使公司管理层能更充分地认识部门工作绩效，获取真实全面的信息和有益的经验，发现存在的不足，为全面评价部门工作提供客观依据。 （二）绩效考核是引导部门和员工确立工作重心的一个标杆。后勤服务涉及行业多，部门性质有所不同
4、，但管理是相通的，因此考核指标设计时既要考虑到部门之间的差异性，又要考虑考核结果的可比较性，同时还要考虑部门的工作重心，以充分发挥绩效考核的导向功能。 （三）绩效考核是加强队伍建设的重要手段。一是有利于客观评价员工，为今后的用人及相应的人事决策提供有益的参考。通过对部门业绩和个人业绩评价相结合的方式，使我们更具体地了解某位员工在哪些方面比较突出，哪些方面需要不断改进（但这个前提是评价人必须是实事求是、客观公正地进行评价）。二是激励功能，通过客观、公正、公平的绩效考核、评价机制，可以增强员工特别是管理干部的责任感、使命感和危机感，激发管理干部干事创业的工作活力，为干部的任用、晋升、奖惩提供依据。
5、 三、集团公司绩效考核现状 集团公司的部门绩效考核内容包括社会效益、经济效益和综合管理三大一级指标，其中： （一）社会效益：包括服务满意度和安全生产两项二级指标 （二）经济效益：包括经济责任指标和资产管理及资产利用、完好情况两项二级指标 （三）综合管理：包括工作计划及完成情况、制度建设和执行情况、管理创新、员工培训、信息宣传五项二级指标 集团公司根据部门特点，将考核对象分成两类，即办公室、财务中心、经发中心、水电中心、医疗服务部、运输服务部为一类，社会效益权重为40%，经济效益权重为20%，综合管理权重为40%；饮服中心、物管中心、接待中心为一类，社会效益权重为30%，经济效益权重为50%，综
6、合管理权重为20%。 员工绩效考核在部门绩效考核基础上，根据员工职务、承担责任的大小与部门绩效相应挂钩，同时个人综合素质和业绩采用360度的考核测评方式，以期全面掌握员工工作情况。 四、存在问题和不足 （一）考核指标设计与部门工作特性尚未能很好地结合。由于后勤工作涉及面广、行业多，有的部门又具有很强的专业性，管理工作既有共性，又有区别于其他部门的自身特性，因此，考核工作应树立“从部门实际出发”的指导思想。以往的考核工作中，往往采用相同的考核指标和考核权重，考核指标缺少共性与个性的有效结合，一刀切的考核模式不利于发挥管理和服务工作的导向功能、激励功能。 （二）绩效评价标准存在可操作性差、主观性强的缺陷。目前的绩效考核实行定量与定性考核相结合的考核方式，定性考核的内容往往只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，难免渗透一些个人的感情因素在里面，一定程度上影响了考核结果的客观性。 关于后勤集团绩效考核的调研报告全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。
