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1、如何降低员工流失率经常接触到客户单位团队培训时频繁的提到的员工流失率问题,客户更渴望通过职业生涯培训、调整薪酬制度等措施来降低员工的流失,很多企业的员工招聘成本甚至远远高于培训成本,人事部门疲于员工招聘和面试工作,今年做培训和咨询的过程中发现此类现象非常多,不免多思考一二。一、从招聘开始留住员工曾经看到一个关于最佳雇主的调查结果,一组关于忠诚度的数字格外吸引眼球。调查报告中披露：在“最佳雇主”企业中,86%的员工认为,“我不会轻易离开这家公司”；62%的员工表示,“我几乎没有考虑过离开这家公司”。而在其他公司,做出同样选择的比例分别减少了15%和20%。如何让优秀的员工更长久地留在公司里？最佳
2、雇主们认为,留住员工从招聘开始,找到那些真正适合企业的员工,他们就会和企业共同成长。第一,不仅仅考核应聘者的技能,更要看其态度。在很多情况下,招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人,而是寻找具备合适思维方式的人。“中国十大最佳雇主”之首的上海波特曼丽嘉酒店,给每位应聘者准备的第一道选拔程序是共有55个问题的问卷,相当于一次心理测评,由此判断候选人是否具有从事服务行业的天赋和热情。这一关之后,才会进入岗位知识技能的测试。而部门负责人和酒店总经理在接下来的面试环节中,还会就职业发展目标和酒店文化适应能力等加以评估。本人多年从事人力资源管理工作,我认为,一线员工的性格比经验更加重要,因为人的个性难以改
3、变,而知识技能是比较容易通过培训而实现的。企业需要相对外向的员工,而且要具有一些韧性。因为工作有时需要他们牺牲个性。所以在面试时,会人为的造成一些困难和不如意,看应聘者的应对的方式,是否容易发怒或急躁。对于管理人员,注重沟通的交流习惯决定了那些有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人是更为适合的。而且注重分析候选人以往的经历：“如果他在一些文化与本企业差异很大的单位任职时间很长,那么他在管理思路上基本已经形成了很深的烙印,我们也不太愿意接受。”第二,进行严格而富有创意的选拔式招聘,使员工更加珍惜工作机会,更长久地为公司服务。对招聘的重视,体现在对招聘程序和招聘工具的精心设计上。首先建立一套按照不
4、同的岗位层级划分的人才核心素质模型,包括专业、经验、技能,以及文化价值观和个性要求。有了可供参照的标准,再逐一进行衡量和评估,以便更精确地找出那些适合企业的人才。如日化行业的两大巨头,欧莱雅和宝洁,都以招聘严格而闻名。宝洁的招聘通常历时三个月或更长时间,从填写申请表便开始了第一轮筛选,此后经历解难能力测试、英文测试、初试和复试等几个关卡。这种选拔过程一方面确保候选人得到仔细的考察,另外严格的考试被认为能够增进最终入选者的自我评价和精英感,这种精神状态非常利于员工进入公司工作后敬业度的提升。在欧莱雅,近年来最有创意的招聘工具,是在针对校园的招聘中引入了几项大赛：针对营销人才的校园市场策划大赛,针
5、对企业管理的全球在线商业策略竞赛和针对工业项目的欧莱雅工业大赛。参赛学生以三人组的团队形式来运作。欧莱雅中国公司人力资源副总裁乐雅在解释为何在校园招聘上煞费苦心时表示：欧莱雅从校园开始就在寻找下一任CEO。2000年以来,欧莱雅中国近四分之一的管理培训生来自校园市场策划大赛。这些脱颖而出的校园精英已逐渐开始进入公司的中高管理层。负责中国校园招聘的刘小佳说：“学生就像一张白纸,怎么能知道这张白纸比那张白纸更加适合我们？在没有经验履历的情况下,潜能、个性特质、文化适合度都需要用更加科学的工具去衡量。”通过校园大赛,参赛学生的商业感觉和团队精神清晰地展示出来,同时他们也有更多的机会了解自己是否适合欧
6、莱雅的文化和价值观。这种深层次的接触,提高了双向选择的精确度。第三,培养需要成熟的面试官。所谓“人才诚可贵,伯乐价更高”,面试官熟悉企业所需人才的素质模型是最基本的要求,此外,他们还要具备足够的知识、经验和耐心,才能够在面试的表象之后分析出真实的一面。因为,虽然量化的招聘工具开始被广泛运用,但在许多面试问题仍然具有一定的主观性,特别是判断与价值观、个性相关的软性素质时,不像看经验,学历等硬指标那么简单。比如,宝洁喜欢的面试问题包括”请淡谈你的成长过程”以及“你觉得自己最为成功的一件事情是什么”等等,希望从面试者的经历回顾中,找出揭示其性格的模型,这对面试人员也是一种挑战。在欧莱雅,对候选人的要
7、求包括：开放的心态,强烈的好奇心,丰富的想象力,以及敏锐的时尚触角等等。这些都同样是对招聘经理提出的要求。在欧莱雅中国公司里,所有与招聘有关的人员还会接受一项“以技能为基础的招聘面试”培训,让经理人就欧莱雅需要的特殊技能达成共识,以避免面试中因主观认识的不同而造成对候选人评估的分歧。另外,面试者还要懂得用诚意去沟通公司的优缺点,真诚地分享公司的实际困难。招聘有时就像做营销,不能,这样新员工进入公司,才能合作得愉快而长久,而不会因为觉得反差很大,没有心理准备而选择离开。第四,把离职员工列为潜在招聘对象。那些曾经在企业工作过的老员工,是最了解企业的人。有时出于对个人发展道路的不同尝试,一些优秀员工
8、选择离开。但他们仍然是企业的潜在人力资源。比如中国最大的电梯生产基地之一西子奥的斯,在员工提出离职时公司就会跟他们进行充分的沟通,真诚地挽留他们。但公司会尊重他们的选择,不会设置任何障碍。这些离职员工被列入人才储备库,企业通过人才跟踪系统与他们保持一定的联系,同时始终欢迎他们回来继续发展。事实证明,回到公司的离职员工,和公司的磨合期短,对于工作机会更加珍惜,工作起来也更加努力,几乎没有再次离开的。二、用薪酬表达对员工的认可薪酬水平的市场定位,直接影响到企业和竞争对手之间的人才争夺,影响到企业是否能吸引到人才,以及吸引到什么层次的人才。当然,有竞争力的薪酬并非最佳雇主们吸引员工的最重要手段,但却
9、是不可或缺的因素。套用那句著名的俗语,薪酬并非万能,但薪酬过低却是万万不能。第一,提供有市场竞争力的薪酬。有些最佳雇主提供的薪酬在业界处于绝对高位：如波特曼丽嘉酒店有90的员工工资都是国内五星级酒店相同职位中最高的；德州仪器的研发人员比同行业平均的薪资水平要高出20甚至更多。第二,进行薪酬福利市场调查。比高薪酬更重要的是,这些企业的人力资源部门每年都会做详细的薪酬福利市场调查,并据此调整本公司的薪酬水平,对市场竞争特别激烈的重点部门会有更谨慎的设计。通常的做法是,选择企业本身所处的行业和区域,重点考虑员工的流失去向和招聘来源,委托专业的薪酬调查公司收集数据。这些数据中,包括上年度不同岗位不同级
10、别的总体价位、增长幅度、薪资结构的对比、奖金和福利标准、长期激励措施以及未来薪资走势分析等等。在人力资源管理专家看来,经过精心考察而确定的有市场竞争力的薪酬水平,向员工传递了这样一种信息企业真正重视他们的价值,并且认定他们是业界更加优秀的人才。第三,让员工参与分享收益。最佳雇主们的薪资水平虽然都很有竞争力,但并非都是业内最高。其中相同点是,他们都注意在设计薪酬时,把公司的业绩表现和个人利益联系在一起,让员工的参与感更强。一种基于利润分享以及业绩挂钩的工资体系,保证了企业内部的公平公正。众所周知,美国星巴克所有的员工,包括临时工在内都可以获得公司的股票期权。而在上海,由于公司体制的原因,星巴克虽
11、然不能实行股票期权的部份,但依然保留了和员工分享公司收益的做法。每年如果达成了年度总体的业绩目标,公司就会从利润中提出一部分,每位伙伴都可以拿到类似于利润分享的奖金；即使没有盈利或者没有达成目标,年终也还会多发一个月的薪资作为奖金,它基本的意义在于感谢伙伴一年来忙忙碌碌的“苦劳”。当员工知道他们将会分享自己工作的成果,无疑更能激发工作的主动性。另一方面,如果员工创造出巨大的收益,那么这些收益理应按照一定比例分配给创造了这一业绩的员工：而不是仅仅是分配给公司的股东。国内最大的保险公司平安保险集团,来强调“只要能创造价值,就能够有回报”。该公司认为,与绩效挂钩的薪酬制度,最鲜明的告知员工,什么样的
12、行为和绩效是在公司得到赞许的,什么样的是要被惩罚甚至淘汰的。对直接为公司创造利润的一线销售员工来说,比较容易衡量,按获取保费的多少计算,绩效好与不好之间的收益差别很大,同级别的人员收益差别可以在50以上。而对后台人员,对工作效率的提升,产品发展的新创意,也一样直接影响到自己的薪资水准。总之,奖励重点是那些对业务发展有贡献的人。第四,提供人性化的福利。除了基本薪酬之外,最佳雇主还有更加成熟和理性的薪酬体系以激励员工不再是简单的基本薪酬加奖金模式,而是演变为企业对员工实施的所有的薪酬支付方式。它包括基本薪酬、短期激励、长期激励,福利和临时津贴等等。有着大家庭文化的星巴克,在福利设计方面强调以员工的
13、意见为意见,并且尽可能地照顾到员工的家庭。比如自选式福利,就是让员工根据自己以及家庭的需要,在一定的预算里面自由支配,包括了旅游、进修、交通,以及子女教育的学费补助等等,对伙伴家里的长辈、小孩在不同的状况下也有不同的补贴。半导体行业的精英企业飞思卡尔,在福利方面也有特别的人性化设计。一是补充住房基金,考虑到员工比较年轻,平均年龄不到28岁,他们当下考虑最多的问题是拥有自己的住房。所以公司拿出额外的一笔钱,给员工买房提供相应的补贴。另一个是雇主责任险,所有员工从早上离开家到晚上下班回家,这中间有任何意外都会有赔付,让员工没有任何后顾之忧。第五,给予个人化的激励。在所有员工共享的福利、津贴之外,当
14、员工对公司做出了特殊的贡献,他们还应当得到更多的肯定和奖励。这也是员工在今后的工作中愿意付出更多努力的动因。管理专家认为,激励很重要的一点,是要给员工一种作为“个人”而不是“团队的一员”被认可的感觉。如果仅仅表扬集体,忽视个人需要,那么从心理学角度,个人就会产生一种匿名感而被消极影响。不同的员工往往需要不同的激励方法,因人而异,甚至男女有别。所以在实践当中,有时要依靠直接主管根据对员工的了解：来做个性化的实施。曾多次获得“中国酒店式公寓百强”第一名的雅诗阁集团,在经理培训中,就安排了如何用不同方法激发员工的内容。比如,有些员工加薪就可以让他更努力的工作,也有的员工比较关注平衡家庭和工作,那么安
15、排他和家人一起去旅行也许是更好的方法。相同的预算,不同的运用,更能体现出管理层对员工的用心,达到更好的激励效果。第六,对高管和核心员工给予特别激励。一些优秀的本土企业开始试行股权激励计划,以实现对高层管理者的长期激励。以万科为例,在2006-2008年的三年首期激励计划期间,如果管理者每年的业绩达到了设定的指标,就可以按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金。这笔基金公司委托信托公司买入万科A股股票,再经过约一年的储备期和等待期,奖励给激励对象。万科集团副总裁解冻表示,这个中长期的激励计划,将促使高管层更努力的提高万科业绩。三、用培训投资员工的未来员工被录用的原因,除了肯定他能胜任目前的工作
16、岗位之外,往往还包括了认可他在未来担任更重要职位的潜力。对那些视员工为成本的公司来说,培训是一项很大的费用支出,而对于以员工为资产的最佳雇主,培训则是一项重要投资。尽管培训的效益难以测定,但最佳雇主相信员工培训和利润之间存在着相关性帮助这些员工挖掘潜力,在实现个人成长的同时,促进公司业绩的增长。第一,建立因材施教的分层级培训体系,将培训和个人发展计划联系在一起。总部设在瑞士的医药保健集团诺华,2005年9月在中国建立了它在海外的第一个人才发展中心,这个中心的目标是把本土人才发展成为国际人才。在这个人才发展中心的帮助下,中国员工更有机会可以从最前沿的销售代表到销售经理、大区经理,直到总监甚至更高的职位。诺华中国在业界第一家任用了本土发展起来的高管。在这家企业,所有员工都有机会参加不同的培训。从初级到高级,内容也从建立
