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1、如何攻克区域市场什么叫区域市场开发，全球盛名的咨询公司麦肯锡是这样解释，区域市场开发就是“有计划的市场推广”。“有计划的市场推广”反映了区域营销工作的计划性、有序性，又反映出区域自身的能动性。“有计划”是指在企业自身实力、知名度有限的情况下，使企业市场投入资源高度集约化，成为一个统一的作战团队（制定量力而行的市场销售目标，审时度势，制定市场推广阶段性计划），以发挥最大杀伤力（攻击力）；同时亦显示出企业区域开拓的计划性（如先易后难，先重点后一般：先集中优势兵力强攻易进入的市场，夺取局部胜利，然后逐步扩人市场根据地等）。一、区域市场开发常见误区 在区域市场开发上，我们经常会出现很多误区，归纳以下可
2、分为两类误区：一种就是未建立起企业赖以生存的根据地。其开拓市活动既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。表现在产品销售上有两种倾向：1）“蜻蜒点水”式的“游击战”哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少2）“撒胡椒粉”式的“全击战” 广泛撒网，遍地播种，没有重点，力求“广种厚收”另外一种就是将市场做成“夹生饭。没有明确的衡量标准和量化的市场信息，企业的运作变得盲目性、随机性很强一表现在具体到开拓市场上，是指盲目进入一个市场，在未清楚调研把握市场的基础上，在市场操作中既不能理顺代理商的利益关系，而且一旦市场有变，后期维护又不力，使得企业进退不能，陷于困境，不得已放弃已经开发起
3、来的市场。二、区域市场信息掌握商场如战场，区域营销人员如果不掌握所辖区域市场大量有效的信息，就把握不清市场的脉路，开展工作就像无头苍蝇一样盲目没有头绪，或者判断失误，那么产品在市场上的表现也无疑会陷入被动、处处挨打的地步。我们看看美国攻打伊拉克，当然中国不承认这是一场正义之战，而认为是单方面的侵略战争，我们只谈战争策略。如果美国前期没有人量的信息收集、充分的准备，恐怕不可能出乎意料迅速取得胜利。国防部战略研究一一研究分析伊拉克大量地理、政治、军事、外交、经济等相关宏观资料；太空卫星侦察要地几乎每天24小时侦察伊拉克军事基地、军事部署、军队动态，获取具体信息；长期潜伏间谍一一很早就将间谍潜入伊拉
4、克内部，获取大量有关政治、军事等隐秘资料：雇佣当地线人用美元诱使当地伊拉克人，提供很多非常实用的一手资料、微观信息。而当时中央电视台那些评论员就是因为无法掌握大量丰富的信息，在电视评论节目中对伊拉克战争屡屡错误判断，误导观众，结果事与愿违，美国迅速征服伊拉克，搞垮伊拉克前政府，取得阶段性胜利。这对于我们在攻克区域市场也是同样道理，必须尽最大可能掌握市场信息，才会是我们出奇制胜。对于区域市场我们主要需要掌握以下信息：区域市场基础信息【行政区域、经济状况、消费特点、流通市场、客户分布等】：竞品信息【产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、营销团队、合作伙伴等】：自我SWOT分析
5、【在营销各个方面的优势、劣势、机遇、挑战、前期问题、原因分析、解决思路】。我们要让区域市场健康稳定的成长，通俗地讲就是持续赚钱，就必须把握成本和效率的比例关系。成本高低，影响企业利润多少。如果是不计成本乱花钱没有计划地投入，忙乎阵子企业没有赚到钱自己甚至还被扣罚薪资。效率好坏，影响企业规模大小。同期入市的竞品早已遍地开花，形成了市场影响力，而我们几个月下去了区域市场开发还只是那一小块局部区域，我们怎么可能形成规模。所以只有解决好这两者关系，市场才会健康发展。但这个东西不靠区域规划，光靠凭空想象是很难做到的。我们做区域规划时就要从需求、竞争和资源的角度找到一个平衡点，通俗地讲就是如何做到投入小产
6、出大。三、区域拓展整体规划首先作为区域营销管理人员需要细致分析所辖各个城市区域的整体状况，界定清楚哪些是重点区域、哪些是次重点区域，哪些是一般性区域，并且明晰各个区域的拓展顺序及时间安排。拿广东举例，当然不一定十分准确，对于渠道，无疑广州、深圳、珠海等是重点区域，但是对于分销渠道，恐怕中山、佛山、潮汕恐怕就是重点区域，然后区域营销管理人员要综台权衡全省情况，具体明确各个城市区域的定位。如果我们区域营销管理人员走马观花式的做起了全省市场，不分轻重缓急，结果没有哪个区域市场做得十分的扎实，整个全省市场表现平平。所以我们要进入一个区域市场就要赢取到这个区域市场。各个城市区域定位完成以后，就需要合理规
7、划设置区域渠道结构，也就是每个城市区域代理商如何设置？数量是多少？怎么布局？一般而言区域渠道结构可按照分区域、分渠道、分品项来设置。当然在一些区域，由于代理商历史合作原因，我们还不能马上断绝合作，或者区域市场容量很大，代理商资金实力有限，拿我们可能需要分品项来设置代理商，老品一个，新品一个或者一些产品系列品项给一个代理商，另外一些产品系列品项给另外一个代理商。下面我们就要对代理商进行调整和开发，如同栽树，我们现在种什么树，将来结什么果，所以必须谨慎规范。现有代理商的评估、调整一一不适合公司发展的代理商坚决淘汰或调整，保留优秀代理商，但是硬性执行柔性操作，要知道没有永远的合作但有永远的利益，未来
8、也许还会有所合作；目标代理商的选择、洽谈一一选择开发最适合公司发展的代理商，并不是最好的代理商；新代理商的合作一一与之签订经销合同，开始经销台作。在分销渠道方面，我们要将服务管理重心放在地级代理商层面，协助他们来开发下级分销商，构建稳定的区域分销网络平台。我们区域人员要清楚构建下级分销网络对于公司未来发展具有重要意义，所以必须全程督导，不能太放任自流，否则市场做得不一塌糊涂。区域人员需要结合当地市场特点，有选择性、有步骤地进行拓展，而不是一哄而上，全面进入，费用是个关键制约，另外有没有必要，我们区域人员能否监控到位。四、区域团队的建设与管理 区域营销团队的建设和管理是最基础的业务管理，是决定区
9、域市场营销成效好坏的关键性因素。 刘邦何以得天下?未雨绸缪不如萧何，运筹帷幄不如张良，调兵遣将不如韩信。刘邦夺得天下在于他善于整合人力资源，能够知人善任。我们区域营销管理人员虽然不能这样比喻，但也是一方大将，需要重视并强化团队的系统化建设与管理，用训练有素的理念和方式来打造一支战斗力强劲的营销团队，并培养整个营销团队“扎硬营、打死仗”持续创业的敬业精神，才可能在区域市场所向披靡，战无不胜，取得辉煌的业绩。 系统化的区域团队建设是区域营销管理人员首要关注的工作内容，主要包括组建队伍、系统培训、人员配置、制定规则、建立共识等。组建队伍：由于中国人传统的乡土观念，喜欢拉帮结派，交亲结友，在我们公司是
10、要坚决杜绝，这个用人观不但作为区域营销管理人员自己应该以身作则，对于下属也要严格要求，发现一个就要调离一个。一些企业经常发生一个主管辞职，带走一批人员，造成岗位人员的真空，使企业陷入被动局面这样严重的后果。所以人员选聘要本着“公平、公正、公开”的原则，按照确定的用人标准进行招聘，至于招聘流程规范，这些我们在人力资源管理制度有详述不再多说，当然目前我们只把营销专员的人事权下放给区域，未来区域组织扩编就会出现这样的问题。系统培训：新进人员系统化的上岗培训也是非常重要，包括企业文化宣讲、产品介绍、流程规范、相关工作技能要求等内容。但是我们发现一些区域营销管理人员并不是很重视这一点，新进人员经常在没有
11、正式上岗培训的情况下就匆匆就职，这不利于营销团队的健康成长。一个好的团队一定是通过持续性的、严谨的训练得到的，在足球场上那些显要的足球团队经常取得非常好的成绩无不与幕后大量训练息息相关。区域人员需要相互引导学习，努力创造一个学习型组织的氛围，并不局限在正式场所的培训才是培训。比如推荐阅读一些营销书籍或文章也是很好的方式。人员配置：要做到知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的区域或岗位里，让其发挥所长，展现自我。此外就是人员分工明确，岗位职责明晰，这是营销工作稳定有序开展的前提，区域营销管理人员要避免事必躬亲，过多干预一些细致具体的工作中。制定规则：一个营销团队内部如果没有规章制度、工作流程
12、，并且明确告知大家，只是凭感觉凭人情凭个人发挥，随意无序突发的事件就会层出不起，这样一个团队就是乌合之众，根本没有高效的组织执行力。现在我们已经编制出一套适合现阶段的销售管理制度体系，关注销售目标、市场费用、销售报表等关键流程规范。我们要明白制度流程的建立并不是局限束缚大家开展工作，而是规定整个团队每个成员的工作内容、方法、内部合作方式，引导团队成员彼此协作，更高效地做好营销各个环节工作。建立共识：一个营销团队的建设很重要的一点就是要有一个共同的理念、信念、精神和目标，这是营销团队的魂魄。区域营销管理人员需要投入定的精力在营销团队里建立这样一种共识，即我们为什么做、我们为谁做、我们怎么、我们做
13、到什么境地等，来激发营销团队成员的使命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和感召力。 团队日常管理主要包括目标管理、费用管理、报表管理、例会管理、汇报管理等等。目标管理就是结粜导向管理。它的重要意义在于确定区域团队努力的方向，激发团队成员工作主动性；也有助于区域营销管理人员评核自己或下属的绩效。费用管理就是资源管理，同时也是成本管理，需要对费川预算、申请、审核、报销等的整个过程进行监控。对费用既不盲目大量投入，也不要过于吝啬。报表管理是业务过程管理的一个重要内容。我们可以通过信息报表来对了解区域市场进展状况，以便据此进行有针对性的工作指导和协助。区域团队人员要明白信息报表也是自我管理的工具，哪些缺
14、乏内容质量的报表，即使花费很多时间去写， 也没有什么价值。当然区域营销管理人员要重视下属上报的各类信息报表，并及时加以处理或指示，这是报表管理的成功重点，否则团队成员失去填报的积极性。例会管理就是定期召开营销工作例会，包括周例会、月例会等等。区域营销管理人员通过例会管理来传达政策、交流市场信息、总结经验和教训、商讨改进措施等。例会管理成效好坏在于不能搞一言堂；时间不宜太长：会议要解决的关键问题最好在3个以下，拟制会议备忘录，并及时跟进改进计划。汇报管理是为了区域营销管理人员及时把控营销运作实施过程，及时对临时、突发、特殊事件做出工作指示和销售指导。汇报按形式可分为书面汇报、口头汇报。书面汇报主
15、要通过指呈签、传真、E-mail等来汇报，填报人一定要明确提出结果：分清主次陈述；以数字和客观词语来表达：提出自己的建议及意见。口头汇报是指通过手机、电话、即时讯息等汇报，汇报人要抓住重点；先讲结果：简单过程分析：提出自己的意见。区域营销管理人员可以要求部属每天固定时间段进行汇报。区域营销管理人员要组织对团队成员日常工作表现进行公平、合理的评估，参考包括直接下级、同级甚至客户的评估意见：禁绝团队成员在评估时发生排斥异己、打击报复、主观武断等有违职业道德行为。参考评估结果，区域营销管理人员就要展开绩效考核，而考核指标一定是客观的、可量化的KPI指标。客观、公正的绩效考核有助于区域营销团队稳定性。
16、区域营销管理人员根据考评结果，有必要及时对团队成员进行奖励与惩处，让碌碌无为、滥竽充数、胡乱作为的营销人员无驻脚之地，让主动积极、表现突出、贡献重大的营销人员得到认同称许。奖励包括：奖赏（提薪、奖金、升迁等）和鼓励（公开表扬、嘉奖等）：而惩处包括：惩罚（降薪、扣罚奖金等）和惩办（警告、通报批评、降级、辞退等）。区域营销管理人员需要营造奖惩分明、优胜劣汰的团队组织氛围，才能确保营销团队旺盛的战斗力。五、代理商的设置与管理在代理商开发管理上，首先需要对现有代理商进行客观、慎重、合理的评估，根据具体情况分别采取相应的调整措施。对现有代理商调整一般主要为：保持、分割、提升、断绝等四种方式，保持原有经销资格不变：分割品项、分割区域等来缩减经销权范围；提升那些合作愉快实力增强的代理商的经销权范围：彻底断绝合作关系。在对现有代理商评估调整时，不应该太强硬，太武断，除非代理商严重违反我们公司的制度规范，我们还是
