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1、如何确定企业的薪酬水平讲师：曹子祥 一、薪酬总额管理1.薪酬总额管理的原则薪酬总额管理要遵循两个原则：工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度企业要发展，就不能与员工分享所有的效益。很多员工认为企业的发展与自己没有太大关系，所以，企业要有让员工与企业挂钩的机制，如员工持股等。在此情况下，坚持工资的增长幅度不超过经济效益的增长幅度，员工就可以接受。该原则是从宏观层面出发考虑的。员工平均实际收入增长幅度不超过公司劳动生产率增长幅度员工薪酬的增长幅度要与产出的增长幅度匹配，否则就是薪酬管理存在问题。该原则是从微观层面出发考虑的。2.薪酬总额的预算与报批薪酬总额的预算与报批都会有一套流程。年初时通常由人
2、力资源部门进行预算，财务部门也会参加，然后人力资源部门将预算报薪酬与考核领导小组或薪酬与考核委员会审批。薪酬总额报批有相关的权限表、配套制度等，相关人员依据程序完成即可。3.薪酬总额管理的分解薪酬总额一经公司核定，需要进行分解：先对固定工资、浮动部分的平均值等进行匡算；再根据人员总数和薪资水平，对每一个事业部和总部进行分解。4.薪酬总额核算因为效益不同、环境不同等，企业在年末进行核算时，要根据实际情况，对年初的预算进行必要的调整。二、决定薪酬水平的因素企业的薪酬水平是以企业的薪酬战略为指导的，其决定因素有三个：岗位和个人因素、企业因素、外部因素。1.岗位和个人因素岗位因素不同岗位的价值不同，所
3、以，岗位不同决定了薪酬水平不同。岗位薪酬水平通常要通过岗位的价值评估来确定。个人因素人岗匹配度。同样的岗位，不同人的匹配度不同，其薪酬水平也应该有差距，应该在薪酬档中进行调整，也就是同岗不同酬。绩效表现。在激励性薪酬方案中，个人的绩效表现不同，绩效薪酬也不同，就会影响各人的收入水平。技能工资。如果企业设置了专业技术工资或技能工资，也会影响各人的收入水平。企业要根据效益工资理论，确定薪资水平。例如，企业高度依赖一个人，就要给予高薪，实施协议工资制或列入薪酬特区。2.企业因素企业效益及决策层的价值观在总额调整上，企业效益好，支付能力强，通常薪酬水平会较高；反之，薪酬水平则会较低。但并不是说企业的效
4、益一定会影响薪酬水平，薪酬水平还与决策层的价值观相关。企业对人才的依赖度如果企业是对人才高度依赖的高技术企业，就要实施更高分位的薪酬战略，如75P、85P；如果企业是对资金高度依赖的资金密集型企业，投资设备固定后，企业的生产力就基本确定，不依赖员工。比如，珠宝公司，员工的技能水平不同，薪酬差别就会很大。管理手段企业层面决定薪酬水平的管理手段包括：第一，通过高薪吸引人才。第二，调整工资分流。也就是通过调整薪酬结构分流人。案例调整工资分流某企业总部人员非常臃肿，有500多人。如何把这500多人精简到200人以内是公司的一个难题。该企业拥有二十几个子（分）公司，分布在全国各地。为了能够让总部的员工愿
5、意到各个子（分）公司工作，该企业在薪酬结构上进行了调整：如果选择到各子（分）公司工作，可以在薪酬中增加补贴，增加收入；如果选择留在总部工作，部分岗位的工资会结构性降低。通过调整，该企业总部的人员数量很快精简至200人以内。原来总部需要占用两栋楼，空调费、写字楼的各种办公费用、出差费用合计金额非常高；现在可以空出一栋楼出租，还有租金收入。第三，设立奖金、绩效薪酬、提成、补贴等激励性薪酬。第四，通过利润分享或分红等让员工收入与企业效益挂钩。这是一种双赢的管理手段。第五，通过设立股权或期权，把股东和员工拴在一起。第六，设立年功工资（或工龄工资）鼓励员工忠诚。第七，设立学历工资、专业技术工资、技能工资
6、鼓励员工学习。需要注意的是，如果设立了学历工资，就是鼓励员工拿学历，但是高学历并不意味着高能力，所以学历工资的设立须谨慎。第八，结构化倾斜保证有限的薪酬付出获得、保留核心人才。此外，还应注意金钱不是万能的，在管理手段中，要将薪酬手段和非薪酬手段相结合。其中，非薪酬的内容包括尊重、赞美、关爱、包容、信任等。3.外部因素决定薪酬水平的外部因素主要有六个：第一，地区。不同地区的薪酬水平是不同的。第二，生活费用和物价水平的变化。CPI（消费者物价指数）是不断变化的，企业要根据CPI的变化来调薪。第三，行业、同行的影响。如果同行业薪酬水平都上调，企业的薪酬水平也要进行相应调整。第四，劳动力市场供求状况。
7、目前劳动力市场处于一种结构性缺失状态，一方面应聘者不好找工作，另一方面企业招不到人。所以，企业各岗位、级别的薪酬水平要与外部环境对接。工作环境比较恶劣的岗位，尤其是蓝领，他们的薪酬水平普遍偏低，企业一定要转变这一观念。例如，很多现场的生产工人或建筑工人的工资水平过低就会招不到人，尤其是对90后，企业更要考虑这一因素。第五，客户订单的需求急迫程度。第六，法律环境。三、薪酬调查薪酬设计就是做两件事：一是薪酬结构设计，二是薪酬水平设计。设计薪酬水平时要考虑两点：第一，薪酬的外部竞争性，第二，薪酬定位或薪酬战略。要确定薪酬战略是否正确，就要参考行业的薪酬水平，所以要进行薪酬调查。1.薪酬调查对象薪酬调
8、查就是调查竞争对手或同行的薪资水平。薪酬调查中要调查的竞争对手包括两类：产品市场上的关键竞争对手通常情况下，人们所说的竞争对手是产品市场上的关键竞争对手。例如，矿泉水生产公司要考虑同样定位的矿泉水生产公司，服装生产公司要考虑同样风格的服装生产公司。劳动力市场的关键竞争对手案例“你是想一辈子卖汽水，还是想要来改变世界？”约翰斯卡利任百事可乐公司副总裁期间，当时苹果公司的乔布斯为了把他挖来，说了一句极具煽动性的语言：你是想一辈子卖汽水，还是想要来改变世界？乔布斯给约翰斯卡利三天的时间考虑，三天后，约翰斯卡利对乔布斯说他想要改变世界，然后投至乔布斯的麾下。卖百事可乐和卖苹果的产品都是面向个人的销售，
9、二者之间存在共性。从案例可以看出，在薪酬调查时，除了调查产品市场上的竞争对手外，还要考虑人才（劳动力）市场上的竞争对手。类似财务总监、行政总监等岗位，不同产品领域的公司是可以相互竞争的，主要是与人才（劳动力）市场上的关键竞争对手竞争。高层的管理人员，通常是可以跨产品、跨行业的。2.薪酬调查方式相对来说，在中国，薪酬调查的渠道和方法比较复杂，而在欧美发达国家，比较规范的做法是从专门的薪酬调查机构进行商业购买，或者几家企业形成联盟，定期不记名分享企业的薪酬。在中国，薪酬调查方式主要有：企业之间的相互调查这种方式通常是一个地区的同行中多个公司达成共识，将各自的薪酬信息放入数据库中，进行“背靠背”式的
10、分享。但是很多企业提供的数据存在虚假，同时又期望获得真实的结果，这是相互矛盾的，也是不可能实现的。所以，如果要形成薪酬调查联盟，必须保证数据的真实性，将各个岗位、级别的薪酬水平列成清单，提交联盟共享，从而得到真实的结果。委托专业机构进行调查这种方式通常是向专业薪酬调查公司购买数据。但是，很多企业认为由此所得到的数据偏高，一般不会将其作为唯一的薪酬水平决定依据，而是结合其他方式综合使用。从各种媒体中了解企业可以通过媒体了解薪酬水平，如网站、电视、报刊、杂志等，其中使用最多的是网站。从流动员工中了解行业的薪酬水平可以在一定程度上通过流动员工进行了解。通常，员工流出时总是以个人原因等推脱离职，企业得
11、不到真实的信息，所以企业应该从员工流入、招聘中了解。商业性、研究性、政府薪资调查这种方式与委托专业机构调查的性质是相同的。一些大学或管理咨询公司会专门进行薪资调查研究，发表数据；政府劳动部门或统计部门也会有一些相关的统计。从招聘活动中积累从招聘活动中积累薪酬信息是非常值得推荐的，可以分享一些经验。但有些企业以获取信息为目的，进行假招聘，甚至有些企业做假咨询，表面邀请相关专家帮助企业进行诊断，表明有意邀请这些专家作后期顾问或做咨询方案，可是诊断报告一出，就杳无音信，这就不值得提倡，所以企业一定要诚信。从各种正式或非正式聚会中了解各种正式或非正式的聚会可以为企业提供薪酬信息，而且信息相对比较真实。
12、面对薪酬调查的方法和渠道得出的信息，企业在选择时可以去掉最高分和最低分（也可不去掉）。另外，企业要建立自己的薪酬数据库，将各种薪酬信息的获得时间、获得方式、获取人员、薪酬水平等填写清楚，对数据进行加权平均，得到最终结果。当然，数据库还可以更细致，把各岗位的薪酬结构包括在内。这样形成的数据或工具是有价值的、可信的，企业可以据此进行决策。否则，单纯依赖某一种方式，企业可能不太容易做出决策。薪酬调查的具体方法有问卷调查法、电话访谈法、随机记录法、观察法等。需要注意的是，薪酬调查要针对不同企业的共有岗位，这些岗位是代表性岗位（key position），而不是关键性岗位。四、薪酬调整企业要进行薪酬调整
13、，就要先了解薪酬结构。在薪酬结构中，采用宽带薪酬的体系设计时，一定有不同的薪级，不同的岗位会处于不同的等级，同一等级会包括很多岗位。在同一薪级内部，也会分为不同的档位，每个员工可能由于人岗匹配度不同、绩效考核结果不同，处于不同的档位。企业的薪酬调整一般包括整体调整、个别调整和技术序列调整三种。1.薪酬整体调整在薪酬整体调整中，实行协议薪酬的员工可能不会调整，因为他们的工资是事先定好的。薪资整体调整的概念薪资整体调整是通过改变公司薪资总体水平，对公司所有岗位和人员的薪资进行整体性的调整，通常是结构性调整，有多有少，大多是增加。薪酬整体调整并不是说所有人都调整相同的比例，而是结构性的。如果个别人员
14、的工资没有调整，企业要做好人才流失的准备。影响薪资整体调整的周期和幅度的因素薪资整体调整的周期与幅度要依据三个方面来确定：公司效益。通常公司效益好时可能会加薪，效益差时不会降薪。但如果企业长时间持续效益比较差，可能就会降薪。有的企业实行裁员，留用员工不降薪；有的企业实行同甘共苦政策，集体降薪。外部市场薪资水平。外部市场的薪资水平也会影响公司薪资整体调整。公司发展战略需要。由于公司发展战略需要进行的薪资整体调整，多数是结构化倾斜。薪酬调整通常是由人力资源部提出方案，薪酬和考核领导小组审批通过后执行。2.薪酬个别调整薪酬个别调整的依据考核结果。无论考核频率如何，每次考核结果都会对员工的个人薪酬产生
15、影响，具体由企业薪酬制度或考核制度约定。岗位调整。员工岗位变动后，相应的薪酬水平就会发生变化，需要进行调整，如主管升任经理、经理升任总监或销售经理换岗为客服经理。薪酬个别调整的类型薪档调整。薪档调整通常是绩效考核的结果，人力资源部以员工年度绩效考核的结果，作为晋档或降档的依据。表1 薪档调整参照表评定等级晋升A当年升一档B连续两次B升一档C当年不晋升D当年降一档表1显示的是年度考核薪档调整依据，在具体实践中，可以通过半年考核或季度、月度考核进行。如果是半年考核一次，考核结果有一次A或两次B，就能晋升一档，其他同理。具体调整的档位数量由公司通过制度与员工约定。岗位变动调整。岗位变动调整有三种情况：第一，升职。升职后，若薪级改变，就按照“就近就高”的原则确定新的薪档。第二，平调。平调后，员工的薪档基本不变。为了鼓励员工的积极性，也可以同级内升一档。第三，降职。降职后，若薪级降低，就按照“就近就低”的原则确定新的薪档。此外，对于员工岗位变动调整的年终奖或绩效薪酬的核算，分时间段计算，一般以月为单位。3.技术（技能）序列薪酬调整专业技术工资（或技能工资）包括很多级别和档位。当员工技术等级发生变化时，其薪级或档位也要按照专业技术序列进行调整。
