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1、案例描述：我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。牛人分享：前言： 何为”关键人才“，是某个人，还是某些人？实际工作中，企业有决策层、管理层、执行层、操作层，每一个层面，每一个工作流，都应该确定关键人才和关键团队，才能保证公司战略的有效实施和完成！如何确定企业的关键人才？ 在自己的工作经历中，个人认为，按照工作流程、关键业务流程来识别关键人才是
2、最合适的！用排除法、对比法等等确定关键流程，进而再进行关键人才梳理。在确定关键人才方面，需要有以下几个关键参考因素：1、稀缺性。劳动力市场、人才市场，不管这个人才处于什么级别，在市场中很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，可以判定为关键人才。2、重要程度。公司这名人员对公司来讲很重要，不管是在管理层面、市场销售层面、具体执行层面，只要缺了他，公司就不能正常运行，或者在运营指标中会有重大损失，可以判定为关键人才。3、工作的复杂程度。这个职位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺，但是，对于公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计
3、划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才。 对于识别关键人才，一定要以企业自身为出发点，结合市场人才的供求状况来分析。如何管理关键人才？因为企业的性质、所处行业、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别和管理也是有阶段性的！下面分享一些共性的方法和途径，和大家一同分享！1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队！ 通过关键流程的识别，一定要打造流程团队，越早越好！因为团队是人组成的，人是有流动性的！所以，团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点！2、关键人才，重在培养和留用 现在什么最贵？当然是人才，虽然喊了很多年了，但是实践中并不尽如人意！除了物质刺激外，对于关键人才，则需
4、要诸如共同愿景、授权、名誉、各项技能培训等等。继任者计划，使我们发现和培养关键人才的手段之一，以物质为基础，精神为刺激，留住关键人才，通过授权、信任、给予成长空间，使企业在关键人才的使用方面游刃有余！3、关键人才管理，因材施教，因人而异 关键人才，在很多方面是不具有同质性的，每个人都有自己的个性特征和优劣势！根据不同的关键人才，建立不同的人才培养方案，能使得我们的工作事半功陪！人才的使用，是发挥其长处，避其短处，适才适岗！总结： 关键流程梳理和确立，是识别关键人才个人及团队的基础！经验判断法，会起到一定的作用，但是经验永远是相对的！只有在确定企业关键业务和职能、流程的基础上的经验才是可靠的！另
5、外，关键人才的培养和留用是长期性工作，短期的激进，只会为他人做嫁衣！（1） 根据二八原则来推定 企业关键人才即企业的核心人才，核心人才如何确定？一方面是根据企业的组织架构的岗位编制，根据岗位工作性质在整体组织架构中所产生的价值与重要性决定；另一方面是根据企业的用人标准来判断何种类型的人才是企业需要的人才，这类人才是适合企业重点培养的人才。每家企业、每个团队都有他的核心人员，核心人员所占比例并不大，但就因为这少数的核心人员就能带动整个团队的发展，引导团队向目标前进。 所谓核心人才，我的理解就是企业在发展过程中可以全力以赴地为企业创造价值，核心人才有着高超的专业技能及优秀的职业操守，而且这类人才只
6、会跟进企业的发展方向而努力，认同公司的企业文化，认同组织的发展观。通常，核心成员只占企业人员的20%左右，往往是这20%的核心人员为企业创造80%的效益，所以我们把这20%的人才定为企业的核心人才或关键人才。 一、企业核心岗位的确定；什么是企业的核心岗位？就是此岗位不能正常运作的时候，将会影响公司整体效益或者说是影响其他岗位的效益等，而且这个岗位在日常工作中都处于一个非常重要的位置，一般情况下，公司的领导都是非常重视这类岗位的。HR负责人要做的就是将公司适合企业培养的人才放到核心岗位上，再进行适当的培训及辅导，让其发挥潜力，展示自身才华，实现企业共同成长的目标，达到合作双赢结果。 二、核心人才
7、的界定；由于核心人才具有比一般员工更强的竞争性，尤其是在职场上倍受欢迎，所以作为企业管理来说，必须得建立有利于核心人才发展的晋升通道或合作方式，以其留住核心人员。而且在企业内部并非每位员工都可以做到的，所以企业要管理好这帮核心人才是首要解决的问题，否则就是增强你的竞争对手。根据企业自身的条件也实际情况，界定核心人才的同时，首先得确定所谓的核心人物是否认同公司的企业文化，是否属企业想发发展的人才或是想要培养的人才。 1、认同公司的企业文化，忠诚企业，并愿企业共同成长；员工认同公司的企业文化很重要，实质上公司的企业文化说白了就是老板文化。作为公司的一员，如果不认同你老板的观念，那就趁早走人了得，否
8、则就是双方见面就别扭，工作嘛，何苦要把自己弄得这么不开心。当企业领导在选择关键人员进行培养时，也要注意对方是否愿意接受你的好意，他是否愿意跟着共同企业成长，这是需要双方都有意愿才能有好结果的行为，再者企业只是一厢情愿，最终就是人财两空。 2、有自我学习的能力、上进；一般而言，好学上进的人员心态都是比较正能量，这类人员很少会产生负能量的消极行为，所以他们不管在哪里都会受到大家的欢迎。在职场上除了工作之外，更多的是会自我学习与提升，所在他们在职场上晋升也比较快。 3、爱岗敬业，不计较得失；认同公司企业文化、有上进心并自我学习的能力强，仅有这两点还不能完全得到领导的赏识。能做领导的都不是吃素的，在确
9、定是否将你订为公司的核心人员时，还得要进行综合评价与关注其日常工作态度，工作态度非常重要。我的领导常跟我们说：能力不足可以通过培养来提升，学历不足可以利用业余时间去充电把学历补回来，唯独心态只有靠自己调整的。性格确定人生，态度确定未来，但对工作的态度是培养不出来的。所谓江山易改，本性难移。 三、核心人才的管理；前面我们有说到“企业要管理好核心人才是首要解决的问题，否则就是帮助竞争对手培养人才，帮助竞争强大团队。“既然是公司的关键人才、核心人才，那就得相办法把这个核心团队管理好，把他们留在公司，为企业创造价值，为社会做贡献。企业人力资源应做好人才的“选、育、用、留”，对于公司核心人才得就要“留”
10、，企业应如何留人，大家都知道的，大的方向都是那几点。 1、职业发展平台；较初级的核心人员对，企业应给他们规划好职业发展方向及晋升通道，让员工清楚自己将来可以往什么岗位晋升，员工的目标才能为公司奋斗，为自己的目标而奋斗。中高层管理人员或是技术人员，他们的岗位在企业已经处在顶端或是靠顶端了，甚至有的已经是去到天花板的位置，在晋升方面可以考虑兼管或兼并的方式，扩宽高层核心人员的管理范畴，以增加其收入。职业发展平台得根据不同的阶段的人员，做出不同的安排，但前提是对这帮人员要有吸引力，他们有兴趣才能达到企业的目的。 2、制度约束； 企业每家企业内部都会有那么几位或几十位关键人物，他们掌握着公司的核心信息
11、、核心资料、业务等 ，若他们的离开则会给公司带来一定的影响，所以很多企业都会与员工签订竞业协议，目的就是约束员工在离职后，不能做有损原工作单位之业务等现象。 3、物质激励结合精神激励；物质激励与精神激励不用我说，大家都懂的，提高薪酬福利待遇，领导给予荣誉称号及会议表扬等等，奖励的形式有很多，用人单位选择一些适合企业当前情况的奖励方式就行。 4、股票期权；这一般用在高层的核心人才，让员工成为公司的股东之一，成为公司的老板之一，只有这样员工才能尽心尽力为公司创造价值。否则永远都是打工的心态，打工都是尽力而为或者是应付式的工作，但自己是老板就不一样了，对工作都会全力以赴，而非尽力而为。（2） 核心竞
12、争力决定核心人才 要想确定一个企业的关键人才、核心人才，首先要看的就是这个企业的核心竞争力是什么，核心竞争力决定了谁是核心人才。 打个比方来说，好比一个人，人是由四肢躯干、五脏六腑和头脑、血肉等组成，这里最核心的竞争力就是人的大脑和心脏。其他器官相对这两个来说重要性要拉下一个层次。一个企业也是这样的。对外的拳头产品是什么，从事这个拳头产品的主要人员就是企业的核心人才。 所以，谁是你们企业的核心人才，第一要看的就是企业的性质和企业的核心竞争力及与之相关的人。例如，贵企业是一个劳动密集外贸生产型企业，则主要的核心人才肯定包含：1、外贸业务人员：没有他们，没有订单，就没有办法维持企业的运转；2、技术
13、开发人员：没有他们，企业没有办法设计满足客户需求的产品，特别是现在订单越来越呈现多订单、少批量的情况下，尤显重要；3、一线生产管理及技术熟练工：他们是直接导致订单是否满足交期的直接决定者；4、其他辅助部门的主要负责人。如贵企业是一个服务性企业，则核心人员范畴可确定为：1、销售人员，他们是企业形象的代表。在服务型企业逐步同质化的情况下，主观的人才是最重要的，他们的执行力差异决定了企业的服务水平；2、售后服务人员：前面销售天花乱坠，后续服务人员两个冷哼，就会让客户的好印象瞬间消失的无影无踪；相反优秀的售后服务人员、精湛的售后服务技术是赢得回头客的必杀技；3、一线熟练的维修技师：他们的存在决定了企业
14、的美誉度；4、各部门的主要负责人；其他的林林总总，不一而足，主要还是看企业的核心竞争力着眼点在哪！换句话说，那些人为企业带来赢利点。 核心人才怎么管理，是一个很大的话题。概括起来说，核心部分有两点：1、留人首先“留心”。一方面企业的各层管理者对企业核心人才当有更加明确的倾斜政策，如企业的薪酬政策；如企业的内部晋升机制等，让核心人才看到未来，看见希望，愿意留在企业奋斗下去；另一方面，各级管理者要多与核心人才加强沟通，了解他们的需求，及时解决员工的问题，解放员工的生产力。一个人离开一个企业要么是钱少要么是心累。作为企业的管理者要多了解员工的基本情况，方能让员工把心交给企业，真正以企业主人翁的态度从
15、事各项工作；2、做好人力资源规划和人才梯队建设。在企业内部积极贯彻以老带新，层次分明，梯次有序，能做到及时补充各核心岗位人选。在这里需要解决的是，1）足够的人力储备，核心技术尽量不要掌握在一个人手里，起码2人及以上，否则一旦该人员出现离职或其他意外，则这个企业就会捉襟见肘，陷入困顿；2）筛选人员以德为先，一个有起码职业道德的人才会给企业带来应有的效用。如职业道德败坏，即使技能再好，非迫不得已绝不可用。（三）根据工作业绩贡献与预期确定关键人才一、案例需求 1、确认内部关键人才； 2、对关键人才进行规范管理。二、通过KPI指标确定关键人才 关键性、重要性与工作业绩挂钩，与工作贡献相关，与未来预期相关。 关键人才的确定，与关键岗位识别分不开。虽然国内关于岗位工作分析、岗位胜任能力，以及海氏评价模型、IPE评价模型可以借鉴使用。但要想使用好，必须自己建立科学合理的岗位识别指标体系。所以，归根结底，我们必须采用KPI关键指标法建立起自己的关键岗位、关键人才确定的指标体系。1、关键人才KPI指标体系的建立 我们常说德能勤绩。德一般考察职业道德、品德修养、理念价值观、为人处事；能主要考察个人学历水平、专业修养；勤主指工作态度、服务意识等。我们将“绩”作为识别关键人才的重要核心指标。关键人才的确认离不开对
