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1、 对我国推行丰田生产方式过程中的认识和实践的反思作者：凌国良,马庆国,陈金荣（浙江大学）通过本文，我们可以认识到我国的机械制造企业的生产与日本丰田生产方式的差距在那里，赶上和超越日本制造企业能否实现在于我们的观念、管理方法。我国企业学习、引进丰田生产方式已有二十多年，但丰田生产方式一直没有真正在中国企业生根、开花、结果。究其原因，中国企业普遍对丰田生产方式缺乏全面系统的正确认识，对导入推行丰田生产方式产生许多误解。在日本持续不景气的严峻环境下，丰田汽车公司却持续取得了骄人的成绩，其销售额和利润都连年占据日本第一，而且保持连年增长，创历史新高，人均生产率和人均利润在世界500强的前10名中都达到
2、了世界最高水平。这使得日本社会再次关注丰田生产方式的成功经验，希望借助丰田生产方式的成功经验使日本的经济走出困境。值得深思的是，丰田生产方式引起世人重视之时，往往是企业社会发生危机之时。比如丰田生产方式就是在丰田汽车公司经历了上世纪50年代濒临破产的危机后开始逐步建立起来，并在持续的、自觉的危机意识中发展起来的。进入上世纪90年代直到现在，日本经历了长期的经济不景气，使得日本社会再一次认识丰田生产方式，意识到对丰田生产方式所内涵的规律的研究还是很不够的，社会对其的认识和接受还很不够，应用的范围还不够广。日本社会和企业况且如此，中国对丰田生产方式的研究了解就更不够。所以，十分有必要系统地完整地研
3、究丰田生产方式，并在此基础上，对我国推行丰田生产方式过程中的认识和实践进行全面反思。 1、缺乏超越世界一流水平的精神和信念2000年1月，郭重庆院士发表文章中国制造业企业缺少什么？指出：“振兴我国制造业决不仅仅只是一个先进制造技术问题，更不是一个CIMS问题，振兴我国制造业是一个系统工程。我们疲于整天跟着外国人跑，而疏远了我们安身立命的制造业基础，炒作洋概念的学术风气实在不是一条振兴我国制造业的技术路线。中国企业的问题主要出自缺乏一种民族精神、一种经营理念。日本能在短短的30年中赶上欧美工业发达国家，与其说是日本依靠了物质力量，不如说依靠了一种精神力量，重文化、重纪律、重群体、重功利的民族精神
4、，日本企业调动了最根本的资源员工的能动性，不完全是靠物质刺激，而是靠群体成就感，韩国正步其后尘。精益生产的企业经营理念是日本成为新的世界制造业霸主的基础，缺了这个理念的支持，企业的一切经营活动都是没有魂的。”这段话深刻指出了中国制造业企业最缺的是精神和理念。许多人认为丰田生产方式是不适合中国企业的，中国企业没有条件导入丰田生产方式，一句话，人家丰田汽车公司水平这么高了，我们做不到。这固然有对丰田生产方式不够了解的缘故，但主要是在精神上已被击倒了。无能为力了也就不用去深入了解丰田生产方式到底是什么了。如果有要成为世界一流企业的精神，就一定会千方百计地去学习了解当今世界公认的冠军企业的做法，不仅要
5、结合自己的特点去吸收，而且要有超越。就像一支运动队伍，要成为世界冠军队伍，一定要瞄准现在世界的冠亚军等一流队伍，进行超越性训练。这种训练是超强度的，而且要持续不断地长期作战，需要有一种必胜的精神和信念去支撑。而中国企业在与国际强手相比水平差距悬殊的情况下，如何像丰田汽车公司在上世纪50年代一样，在远远落后于美国的情况，树立起超越美国的信念和目标，树立起用中国人自己的力量，在自己的各个领域超越世界一流水平的精神和信念，这是最重要的，这也是中国企业和企业领导人所最缺的。2、普遍对丰田生产方式缺乏全面系统的正确认识，对导入推行丰田生产方式产生许多误解 尽管从丰田生产方式介绍到中国开始，到现在已经有2
6、0多年的历史，但这种认识都是一种间接的认识，目前为止的绝大多数文章都是对丰田生产方式成熟体系的研究介绍，缺乏对丰田生产方式的形成过程的研究，所以对丰田生产方式的认识和介绍带有很大的局限性，当人们在阅读研究这些著作时，就会有自己的一种想象和理解。比如说对丰田生产方式的两大支柱之一自动化。笔者在一汽、南汽做调研咨询时，绝大多数人都认为自动化技术要花很多钱，要搞自动化的技术人才才行。企业对自动化的概念很少有正确的认识，只是想象中的和看到的一般的自动化。一汽解放是我国最早推行丰田生产方式的企业，去年8月，他们一位刚深入日本企业生产线考察回来的干部说到，以前一直以为自动化是很复杂、很先进的装置，但通过考
7、察，想不到自动化装置有许多是非常简单有效的装置，我们自己动脑动手就能做到的。有一位研究丰田生产方式的中国管理专家，即使到了丰田汽车公司考察以后，还是对自动化的概念没有完全理解，因为短时间的考察，看到的是自动化程度已很高的生产线，有许多许多简单的自动化装置镶嵌在生产线中没有看到，所以还是很难体验到。如果认识不到自动化的真正涵义和做法，在实践中就难以推行。类似的概念理解错误的现象很多。中国企业的最大问题就是很难从成功的实践案例中获得正确认识。光从书本介绍，不可能全面正确深入地认识丰田生产方式。尽管大量的有关丰田生产方式的资料学习能够帮助大家走近丰田生产方式，但要获得正确全面的认识，还是需要进入实际
8、系统考察。现行的丰田生产方式的运作模式和水平是不太适合中国企业现状的，是不可能照搬过来的。关键的是要通过现行系统考察，真正理解丰田生产方式的系统精神和思想，掌握丰田科学的工作方法。3、认为导入丰田生产方式的环境条件不具备 由于绝大多数有关丰田生产方式的书或资料都是介绍丰田生产方式体系化的内容或是丰田汽车公司的最新进展。而目前丰田汽车公司的水平与我国企业差距巨大，人均效率是我们的十几倍，整个企业系统已非常精益，质量水平已接近零缺陷，所以现有的丰田生产方式的高水平体系是不可能搬到中国企业来的，因此得出了中国企业不具备导入丰田生产方式的条件这样的错误结论。有了这样的结论，企业就不可能去了解推行丰田生
9、产方式。但我们清楚地知道，丰田生产方式是由大野耐一在上世纪40年代末50年代初从工段长时代就开始在准时化精神、理念的驱使下，逐步创造出来的一套方法，是从无到有的过程。而上世纪五、六、七十年代的日本企业的条件比我们中国企业现在的环境条件要差。所以按丰田生产方式的精神、理念、思想，结合中国企业的实际去导入构筑丰田生产方式的话，任何时候环境条件都是具备的，而且比大野耐一推行时的环境条件要好的多。但要把丰田汽车公司现有的系统水平（包括库存水平）直接搬过来的话，环境条件肯定是不具备的，也是不可能，这是一种教条的想法。而且照搬，即使成功也是要付出高昂代价，高成本不划算的本末倒置的做法，中国企业和日本企业都
10、有过这种失败的教训，从国外将全套生产系统引进以后，由于不适合中国本土的环境，整个系统瘫痪或亏本运转的情况。比如说所有的原材料辅料都要从国外进口，先进系统故障修理不了等等，造成运转成本极高，运转效率大幅度降低，而产生巨额亏损。所以导入丰田生产方式，我们主要指要导入其具有普遍意义的精神、思想和好的工作方法。要针对自身企业的实际问题和要实现的经营目标来设计导入丰田生产方式。只要这样去思考，就会像大野耐一一样可以马上行动起来去导入适合企业实际情况的丰田生产方式的具体内容，就不会抱怨环境条件不具备了。4、认为中国企业产品质量离零缺陷差距甚大，不能推行丰田生产方式 丰田汽车公司在上世纪五、六十年代，产品质
11、量也是不够好的，甚至有很不好的时候。推行丰田生产方式以后，质量问题尖锐化了，才全力导入TQC，并开始普及自动化的做法，自动化装置确保生产线不制造不良品。随着自动化的普及，就越来越接近零缺陷。所以推行丰田生产方式能够极大地推动质量管理水平的提高，而不是等质量管理好了，零缺陷了才有条件推动丰田生产方式的实施，实际上丰田就是在推行丰田生产方式的过程中逐步来实现零缺陷的理想目标的。5、认为零部件企业水平低，不能实现丰田生产方式要求的及时供应 一讲条件不具备，就会提到中国零部件企业水平低，不可能进行准时化供应。事实上大野耐一在推行丰田生产方式时，也是从自己的职责范围内开始做，然后逐步再向全公司推开，然后
12、再到零部件厂家指导推行，逐步提高零部件厂家的丰田生产方式实施水平，到现在，丰田汽车公司已在实行全球最佳采购政策，即只要是质量好、交货及时、价格低，就有可能成为丰田汽车公司的供应商，并不考虑零部件企业在什么地方（当然交货及时还是与库存成本有关），丰田的供应商体系也是一个逐步建立的过程。并指导供应商提高丰田生产方式的实施水平，中国企业在导入丰田生产方式时，一个是要和丰田汽车公司一样先从自身做起，在自身可控的范围内先实行丰田生产方式，同时要求供应商尽可能的与母公司同步共同实施丰田生产方式。实施丰田生产方式是一个过程，包括帮助零部件企业实施该方式，而不能因为零部件企业水平低，条件不具备就成为拒绝推行丰
13、田生产方式的理由。只能说在中国企业推行丰田生产方式时，要采用丰田汽车公司在上世纪60年代中后期的成功做法，在自己先行成功实践的基础上，要考虑到帮助指导零部件企业导入丰田生产方式，这种同步实施会使母公司获得更大的效益，零部件企业的实施经验反过来也会推动母公司向更高水平发展。比如TPM就是丰田汽车集团的主力零部件企业电装株式会社在推行丰田生产方式时创造出来的好方法，反过来为丰田汽车公司及广大企业所利用。近几年，丰田汽车公司还组织管理技术人员到许多中小零部件企业去学习更低成本的制造方法，来推动丰田汽车公司进一步降低成本。所以中国企业在导入实施丰田生产方式时还要承担起指导带动零部件、原材料企业同步实施
14、丰田生产方式。6、认为推行丰田生产方式要有很高的自动化水平，而自动化会使更多人下岗，成本升高 丰田生产方式中的自动化并不是一种高度自动化技术和生产线，它指的是一种能自动判断异常的装置，一有异常就自动停止，自动报警告知，当装配线上的作业人员出现异常时，作业人员可拉停线开关并自动显示报警。显示报警器、拉线开关和作业人员的组合就形成一种自动化系统，它不需要花很多钱，也不复杂，但它能确保异常的及时发现和处理，保证不让不良品流到下一道工序。其次自动化确能减人，而且是低成本的减人，至于导入高度自动化生产线、机器人、FMS等昂贵设备，丰田汽车公司也是很谨慎，要进行经济性评价，减下来的人员成本和增加的投资成本
15、要进行比较，只有经济上有利时，才会靠投资高度自动化设备来减人。另外，只要是经济上有效益、总成本下降的减少人员对企业、对社会都是有利的，因为增加效益的人员减少，使企业的生产率提高，竞争力增强，市场份额扩大，企业的人员规模会扩大，反而会扩大就业机会。也就是说多余的人员一定要让他下岗再转岗。多余的人员从企业放出来了，政府、社会必然会想办法来解决这些多余的人员的有效使用问题；中国企业的人均生产效率提高了，中国企业在国际上的竞争力就会增强，市场份额会扩大，中国人的就业机会就增加，下岗人员就会再就业。所以对自动化技术的导入带来的直接人员下岗不必担心，只要它是给企业带来效益增加的人员减少和自动化就行。如果说高度自动化使人员减少，但成本也提高了，这样的自动化绝对不可取，这样不仅造成直接人员下岗，而且很快会拖垮企业，使更多人下岗。7、对快速换模调整的必要性缺乏认识或认为无能为力 大野耐一的强烈的准时化意识，使他感到快速更换是准时生产系统的关键技术，快速更换不突破，准时系统无法实现，所以专门组织人力对快速更换进行攻关，并请公司外的著名管理咨询专家帮助指导，在1000t冲压模从半天缩短到二小时，二小时缩短到半小时时，又提出缩短到3分钟内这样一个在当时连著名管理专家新乡重夫也认为不可能实现的目标。正是这样一个近似不可能的目标，强烈震撼了新乡重夫，激发了
