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1、 第一章 引言第一节 公司背景A航运公司成立于1970年注册于瑞士，是一家全私营的航运公司。自成立以来，A航运公司就一直保持着很高的发展速度。特别是最近几年，A航运公司在船队规模上一举跃为全球第二大航运公司，同时集装箱拥有数量名列全球第四。A航运公司是极少数几家可以凭借一张海洋提单而提供全球海运服务的承运人之一。这样可以加速货物在不同港口之间的中转，提高了运输的速度。A航运公司为全球五大洲的169个港口提供直航服务。A航运公司在全球的雇员超过一万名，并且拥有超过160家办事处及相关代理。而每家代理又分辖管理着若干子代理公司。因此，可以看出，A航运公司已经建立了广泛的全球范围的业务经营网络， 从
2、而可以最大程度上的为其客户提供方便快捷的运输服务。A航运公司一直在致力于投资自有的资源，包括更新，维修及维护所拥有的集装箱船队。在很多国家，A航运公司在当地投资建立了运输公司，去运作经营自己的集装箱业务。在此基础上，A航运公司还投资建立了员工培训基地，船厂，集装箱堆场，船舶设计中心以及危险品运输管理中心。在1998年，A航运公司开始登陆远东地区，勿容质疑，中国将是他们的追逐目标。首先，A航运公司指定了一家极富经验的公司作为远东地区的代理，这家公司在当地已经有了近100年的历史。在积累了足够的经验后，A航运公司于2000年在香港和中国开设了办事处。办事处的快速建立，导致了组织架构的不够和谐。在A
3、航运公司的核心管理层中遵循着一句笺言：“我们只做我们所能控制的事，如果我们不能控制的事，我们则不做”。这句笺言也成为了整个公司各级管理层的座右铭和行动指南。我们知道，大多数的航运公司只是作为大型集团企业中产业的一部分。而A航运公司则不同，是独立的，纯粹的航运公司，整个企业只集中经营航运及相关产业，换言之，A航运公司的核心竞争力就是海洋运输。在1970年，A航运公司开始经营非洲与欧洲之间的散杂货船的运输。稍后，公司的经营者开始意识到集装箱化对于国际贸易的重要性。毅然决定，将散杂货船队全部转化成集装箱船队。A航运公司直接和简单的管理模式是最好的管理理念。因此，在A航运公司管理层次显得非常少，管理扁
4、平化。公司最高执行官一直坚持在每个星期六召开例会，所有航线经理均必须参加，大家去解决公司的所有重大问题。而作为最高执行官，总是第一个到办公室，最后一个离开。他总是习惯每天和员工们在他们的办公桌前沟通，话题从工作到私事。而对于海外分公司，他也是进行频繁的沟通，并不时的给予激励。而这种沟通也广泛的存在于总公司，航线经理，海外分公司三方之间，很多的公司决策都是通过电话传达于三方之间。反观其他很多的航运公司，公司的决策总是从总公司的决策层一层层传达下去执行的。在决策的传达速度方面，A公司无疑占得了先机。在航运市场上，A公司正是以对市场的反馈速度快而闻名于世，而这是靠快速决策和传达作为支持的。目前，其他
5、的航运公司多数采取创立班轮工会或建立联盟的途径开设和经营班轮航线。而反观A航运公司一直作为一家独立的承运人存在于航运市场之中，这种独立的经营方式使得A公司在船舶调配和业务开展中保有很高的灵活和机动性。在船舶配备方面，A航运公司以多使用两手船舶为经营策略，一来可以大大降低营运成本；二来，在市场进入萧条期的时候，A航运公司在价格方面有更大的下幅空间。A航运公司是一家意大利的企业，像所有意大利公司一样，公司内部就像一个大家庭，公司特别强调员工相互关系的融洽。为此，公司创造了很多机会让员工们能聚集在一起，相互沟通，了解。例如：公司每年均会举办足球比赛，海外各个分公司，办事处均会组队参加比赛。所有的这些
6、公司行为无疑将会提高员工的忠诚度和主人翁意识。有别于其他的公司组织，A航运公司允许夫妇，兄弟，姐妹，父子在同一家公司工作，只要不在同一个部门。而A航运公司总是习惯于将公司高级职员的子女的名字来命名所属的船舶。A航运公司的高层管理人员对本行业（航运业)的相关业务非常精通，而且十分热爱这个行业。然而，其他航运公司的高层大多数来自金融业或其他非航运公司，他们可以管理航运公司的业务，但不一定会爱上这个行业。A航运公司总是特别注重员工的忠诚度，公司希望员工能全身心地投入公司的工作，表现的积极主动。作为全球航运业最知名的杂志-国际集装箱化在2000年第七期中阐述到：任何公司总是对自己所拥有的一个优秀团队引
7、以为豪，这个团队的特征就是：高度的忠诚度，为一家公司长期服役，工作勤奋，同时有高度的献身精神，能够从容应付各种压力。A航运公司的业务最早开始于地中海地区，开辟了地中海西岸，东岸至非洲的航线。我们称其为南北贸易航线。对于贸易来说，这在1980年前是一条非常重要的航线。在这之后，A公司意识到世界贸易的重心由南北区偏向于东西区，在1980年立即开辟了泛大西洋航线。与此同时，A航运公司也意识到海运业将步入全球化，有鉴于此，公司于1996年开辟了远东至欧洲的航线，于1998年8月开辟了远东至澳洲的航线，于1999年5月开辟了远东至美国的航线。在建立了这些航线后，A航运公司健全了自己的世界地图，从那时开始
8、，A航运公司成为了全球承运人。随着在远东地区业务的迅速扩大，A航运公司在这个区域建立分公司的重要性。于是，在1999年 A航运公司在决定香港组建分公司，在这个目标决策下，香港分公司于2000年4月成立，并正式开展业务。A航运公司以香港公司为地区总公司，同时开设了蛇口，上海，杭州，青岛，天津分公司。考虑到华中，华北地区在地里位置上远离香港，因此，又将上海设立为华中，华北地区的总公司，管辖天津和青岛两地。A航运公司香港分公司的员工均来自原先A航运公司在远东地区的代理公司，他们都曾为A航运公司处理过相关业务。而这些代理基本上都是英国的公司，因此，管理方法都是英国化的。同时，这些代理都有将近100年的
9、历史，管理模式和企业文化都是很传统的。从而导致了员工和公司在某些层面的冲突。第二节 公司在人力资源管理中存在的若干问题当A航运公司建立中国分公司之初，在管理和组织架构上就存在着许多问题。作为A航运公司中国分公司的管理层必须意识到并想办法解决它们。问题存在以下几个方面：早在1999年，A航运公司就宣布在远东地区建立分公司。而在当时，公司的业务均由其代理代为运作。而代理公司的员工普遍对自己的未来没有把握。他们十分担忧是否能进入新成立的A航运公司中国分公司，抑或继续留在现在的公司。在那段时间，员工的士气非常低落，工作态度也不很积极。具体哪些员工将要从代理公司转入A航运公司中国分公司，直到2000年2
10、月底，A航运公司及其代理公司才将名单公布于众。这种做法导致在许多员工当中产生了不满情绪。因为在这些被A航运公司吸纳的员工当中，有相当部分的人已经在原来的代理公司工作了很长的时间而且没有想过要离开，这种工作的调整，将直接影响他们的退休金计划。再者，他们已完全适应了原来公司的形态，融入了原来公司的企业文化。对于新的环境，他们很难适应。与此同时，他们也意识到，随着A航运公司中国分公司的成立，代理公司将失去原先的代理业务。因此，如果他们拒绝调入A航运公司，很有可能将最终失去工作。所有的种种变化，以及对未来的不确定性，使得员工的士气受挫。在通过代理公司运作业务的时代，员工们并不被鼓励去与海外联系。相反，
11、员工们首先要报告给自己的部门经理，再由部门经理与海外代理去联络。因此，任何的决定，决策均控制在少数管理层手中。这直接导致了普通员工对公司的决策没有发言权，也无法对公司的管理发表自己的观点，也很难向公司管理层指出公司所存在的一些问题，而有些问题是急待解决的。作为普通员工，只能被动的接受公司的安排和指令。这就造成了员工主观能动性很低。即使事实上，员工们都很努力工作并恪守公司的规章制度。而A航运公司的管理模式和管理哲学与此恰恰相反，关于这一点，在前面已经阐述过：A航运公司要求所有的员工有快速反应的能力，要有主人翁意识。公司更是强调员工直接与海外联络，甚至直接向总公司报告。同时要求员工与部门主管一同工
12、作去解决问题，希望员工有很高的主观能动性和对工作的前瞻性。可以看出，这是两种完全相异的管理理论。这对于那些从原先代理公司调入A航运公司的员工而言，很难适应这种管理概念上的巨变，而显得难以适从。2000年8月，A航运公司中国分公司的高层管理层开始进行人员变动，首先开始变动的是青岛，天津分公司。新的管理者根据市场的变化重新建立了分公司的结构。在11月份，同样的事情发生在上海，杭州分公司。这些新的管理者的管理理论对员工也产生了很大影响。而分工一些关键位置的员工也在观望自己是否有机会进入新的管理层。在1998年7月份，A航运公司联合两家船务公司一同运作远东市场，总共投入了十艘2800TEU的集装箱船。
13、其中，A航运公司占了3艘，这意味着A航运公司控制其中三分之一的舱位。在此航线首航时，A航运公司仅装载了200TEU从远东去欧洲。此时，A航运公司意识到远东地区的经济在迅速增长，所以，公司开始逐渐加大船舶的投入。并且从1999年11月份开始，A航运公司独立经营远东至欧洲地区的航运业务。到了2001年，A航运公司将船舶全部更换成4000TEU的大船，执行周班定期服务，其中华中，华北占有1300TEU, 华南及香港占1500TEU。 在1999年8月，A航运公司独立开辟了大中国至澳洲的班轮航线，投入了6艘1700TEU的船舶。在2001年5月份，A航运公司投入6艘2500TEU船舶开辟了远东至美国西
14、海岸的航线。随着公司业务的急速膨胀，公司的职员也在大幅增加。在2000年4月， A航运公司中国分公司开立之处时雇佣员工157人，时至今日，已经发展到267人。从这一点，我们可以看出公司的组织结构也在快速的增长。但是，公司却没有给管理层足够的时间去整合整个系统，也没有给他们的新员工足够的时间去适应新的工作环境。工作上的压力加上管理层和员工在管理理念上的歧义，造成了公司内部的不和谐，担忧和紧张的气氛在员工间蔓延开来。自A航运公司在中国建立分公司之日起，就缺乏一个系统的运作流程去指导员工如何准确地执行日常业务的操作。这一点，主要是因为公司业务高速增长带来的后遗症。另外一个原因就是中国地区所特有的航运
15、操作上的复杂性。而这种复杂性使得航运公司没有严格和具体的规章制度可循。因此，员工的本身素质就显得尤为重要，特别是在公司没有成文的工作手册情况下。前面我们已经提到过， 当A航运公司中国分公司建立时，大多数的员工均是来自原来的代理公司，而代理公司由于业务属性的问题，并没有花费精力和财力去提高员工的素质，也没有对员工进行足够的培训。因此，员工的素质问题在2000年成为一个很严重的问题。鉴于前面提到的一系列存在的问题，在A航运公司中国分司内部，员工的士气和忠诚度都显得比较低，工作态度不积极。相当一部分的员工对公司的管理理念难以适从。由于员工的工作压力大而导致内部关系不和谐。有些员工的素质比较低。而有些
16、有工作能力的员工在寻找另外的工作机会并跳槽到其他的航运公司。所以，公司的跳槽率一直居高不下，甚至在有的月份，跳槽率高达5%，过高的跳槽率在心理上也对在职的员工产生了不良的影响。第三节 研究目的从上面所提到的问题中，可以看出A航运公司中国分公司在人力资源方面并不完善，而且可以说存在着严重的问题。也就是说，现有的人力资源管理体系并不能满足公司现在的需要，并有可能影响公司今后的发展。因此，笔者想借此论文的机会，使用科学管理的理念来建立一个新的人力资源管理模式来配合目前公司的状况以及今后的发展。鉴于此目的，笔者将从四个方面进行相应的研究：一. A航运公司中国分公司人力资源供求分析；二. 人员配置策略；三. 培育员工队伍；四. 设计综合薪酬体系。 第二章 A航运公司中国分公司人力资源供求分析第一节 工作分析对
