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1、引 言近几年来生产运作管理出现了许多新的概念，成为当今工商界关注的热点。人们对企业再造、质量、成本、基于时间的竞争、增值过程、全球化竞争观念的需求，充分表明出色的运作管理是企业生存的关键。高层管理人员肩负着从运作的角度为企业制定战略方向的职责，通过从战略的高度制定策略指导企业的生产运作，为客户提供优质的产品和服务，从而高效的创造财富。生产运作不再是以小范围的技术方法改进为主的战术层次的问题，人们更加关注运作的整个过程，并把它提升到与财务、营销同等重要的地位。本文关注在这新的视角下实际分析解决杜邦纤维（中国）有限公司的工厂运作管理策略问题，在这方面为企业的长久生存发展提出有用的建议。本文以市场为
2、最初的出发点来分析运作，充分体现以市场为导向的运作策略制定方法；将质量成本的概念加以扩大，定义为为实现一定质量标准的所有投入，使浪费的概念更加明确，而且将成本与质量及需求联系起来进行分析，避免了单纯分析成本或质量的片面性，文中提供了量化的分析计算方法使质量成本的决策更加科学。通过对杜邦纤维（中国）有限公司实际运作情况的分析运用，将一些通用的理论和方法联系到实际中，为运作策略的分析思路和当前较流行的一些运作管理方法的运用提供一个范例。希望在理论的实际运用角度与大家进行交流，共同促进我们的生产运作管理水平。第一章 研究思路第一节 杜邦纤维中国公司面临的运作管理策略问题一、杜邦纤维中国公司及其产品介
3、绍1995年美国杜邦公司和中方合伙人投资成立杜邦纤维（中国）有限公司，产品为氨纶丝，品牌有高档的Lycra和中档的Elaspan。后几经扩产，产量达到1.6万吨/年，总投资为2.4亿USD。2004年5月因杜邦公司发展战略调整，出售给名为Koch的美国私人公司，变更名称为英威达纤维有限公司，因为习惯原因，市场和本文依旧称其为杜邦纤维（中国）有限公司。简称DFC。氨纶是聚氨基甲酸酯纤维的简称，由德国Bayer公司于1937年研究成功，美国杜邦公司于1959年开始工业化生产。商品名称为Lycra（莱卡）。Elaspan为杜邦的氨纶中档产品品牌。氨纶长丝的应用领域很广，氨纶裸丝主要是用于紧身衣、运动
4、衣、护腿袜、外科用绷带和袜口、袖口，以及用于钟表、仪表行业的小型或轻型传送带等。多数用于以氨纶为芯纱的包芯纱，称为弹力包芯纱，这种纱的主要特点，一是可获得良好的手感与外观，以天然纤维组成的外纤维吸湿性好；二是只用1-10%的氨纶长丝就可生产出优质的弹力纱；三是弹性百分率控制范围从10%到20%，能根据产品的用途，选择不同的弹性值。也有用氨纶裸体丝和氨纶与其它纤维合并加捻而成的加捻丝，主要用于各种经编、纬编织物，机织物和弹性布等。近年来，人们对衣着舒适性的追求使得弹力成为衣料的主要功能之一。弹力强的衣料可以随着人体的活动自如地伸缩，消除或减少对身体的张力，不产生紧绷感而使人感觉舒适。富有弹性的面
5、料，不仅穿着贴身追体，手感与光泽也令人满意，主要用于内衣、紧身衣裤、踩脚裤、韵律服、运动衣、连裤袜、芭蕾舞服、体操服、游泳服等，并进一步向休闲服和外衣领域扩展。还可采用锦纶、涤纶为外包覆纤维纺制的包芯纱织物制作坚牢、色泽鲜艳的游泳衣、滑雪服和登山服等。二、氨纶市场状况介绍杜邦公司从1991年开始进入外衣领域，引导了世界上氨纶需求的扩大，同时袜子、内衣、运动服需求增长，也刺激了对氨纶的需求。初步预测，到2005年世界氨纶需求量将达到19.77万吨以上。1 邢声远，应用前景看好的氨纶纤维，织天地，2001，11而从其原料成本计算，每吨氨纶中PTMEG用量占到80%左右，纯MDI用量占20%左右，可
6、以看出氨纶生产原料成本主要受PTMEG的影响，目前国内PTMEG的市场价格在27000-28000元/吨左右，而一般40D氨纶丝的市场价格在70000元/吨上下，即使纯MDI的价格从不到20000元/吨的水平上涨到目前30000元/吨以上的价位，氨纶市场仍有很大的利润空间在。2 19992006年世界氨纶市场生产与需求现状分析，中国纺织经济信息，2004，42一方面氨纶有如此广泛的用途，触动了巨大的需求，一方面又有可观的利润，这就是氨纶行业得以迅猛发展的主要原因。在利益的驱使下，氨纶市场有了过多竞争者的进入，到2004年产能将达到27.5万吨。产品由以前的供不应求发展到供大于求，竞争日益激励，
7、客户也更加挑剔，杜邦纤维（中国）的市场份额增长已小于需求的增长。三、杜邦面临的运作管理策略问题在市场的发展期，产品供不应求，竞争对手的生产技术相对也不成熟，杜邦单纯依靠技术优势，靠优异质量就能赢得市场，客户满足于购得合格的产品，因此生产部门专注于提高产量满足市场需求。随着市场的发展，竞争对手产品质量有了较大进步，产量也有了质的变化，从而根本改变了供求双方的地位。客户的选择增多，要求增多，市场竞争重点发生了变化。杜邦按照原有的运作方式，闭门运行而无视客户需求变化显然是不能适应现在已进入成熟期的市场。面对越来越激烈的市场竞争，杜邦纤维中国有限公司应如何调整运作管理策略，才能重新取得竞争优势，这将是
8、本文要讨论的问题。通过对本问题的思考，希望能找到适合目前市场的运作管理策略，为杜邦纤维（中国）有限公司的工厂生产运作管理指明方向。这是对以市场导向研究生产运作问题的理论的一次实践。也是对处于成熟期市场竞争的一次思考。所有的产品不可避免的要经过成熟期到衰退，对立足长期发展的企业，如何在竞争激励的成熟期市场中取得优势，并尽可能的延长产品生命周期，将是一个普遍的值得思考的问题。第二节 以市场为导向的运作策略许多年以来，很少有企业将其运作过程看作是获得竞争优势的源泉，企业进行运作的目的是要降低成本和提高劳动生产率，因而决策多以小范围的战术层次的问题为基础，那些强调技术方法的工程专家们主宰着这个领域，人
9、们很少留意运作过程，是否能够满足企业的战略需要。但上世纪七八十年代以来，新的视角出现了，人们发现许多企业成功的奥秘不仅是因为产品质量好、价格低，新产品推出周期短、优良的服务，好的交货质量等也是取得竞争优势的手段。运作已成为竞争的主要武器，并成为企业总体战略的组成部分。分析运作问题应放在与财务策略、营销策略同等的高度来看。面对激烈的市场竞争，杜邦纤维有强烈的危机感。市场竞争不仅仅是市场部的事，各部门都有责任。作为生产部员工，比较熟悉生产运作方面的事，也应考虑DFC应如何选择运作策略以及采取什么样的生产运作策略来适应市场，使之可以借以形成优势，并帮助公司赢得竞争。运作的目的是向市场提供优质的具有竞
10、争性价格的产品和服务。传统的供应关系起始于产品的制造，终止于对消费者的销售。具有讽刺意味的是，在这种关系中，决定产品通过供应链移动的，是那些远离市场的制造商。更普遍的，这些产品的生产并非源于市场的特别需求或消费者的偏好，而是来自制造商实力背景、资源和营销能力。传统的供应链是一个线性的、从左至右的序列，消费者被动地位于接受的末端。这种方式已无力向用户传递他们确实需要的且会实际购买的产品。左右今天竞争的因素都受到消费需求的影响，随着消费者在供求关系中的主导地位越来越明显，消费者需求将左右供应发展。新的竞争事实要求供应商重新思考他们的战略举措，一切从市场出发。作为总体战略一部分的运作策略当然应与顾客
11、的需求相适应，不同的顾客有不同的需求重点，单纯以成本最小化为目标的观念应被抛弃。为保持市场竞争力，必须制定面向市场的运作策略。在战略层次上考虑杜邦纤维的运作策略需要也应充分了解顾客的需要，即市场竞争的重点，根据产品生命周期的变化调整运作策略，在竞争重点上获得优势，赢得客户，以获得公司健康持续的发展。第三节 论文结构n 提出杜邦纤维目前面临的问题，确定市场导向的分析问题的思路。n 分析问题：l 确定目标市场；l 研究目标市场中运作的竞争重点，确定订单赢得要素和订单资格要素，按重要性排序；l 根据杜邦纤维的现状，逐条分析重点要素；n 强化优势，对弱点提出改进，根据分析建议运作策略的改进。第二章 相
12、关理论和方法综述第一节 运作重点运作策略成功的关键在于明确竞争的重点是什么，根据哈佛商学院尉克汉姆.斯金纳的早期研究和伦敦商学院泰瑞.黑尔的最新研究成果，确定了基本的运作重点，包括成本、产品质量和可靠性、交货速度、交货可靠性、对需求的应变能力、柔性和新产品的引进速度以及其他与特定产品有关的标准。应该注意的是以前对竞争重点进行权衡选择的观念已让位于顾客对尽善尽美的要求。管理者要认识到不一定要在不同的策略间进行权衡，而必须去发现市场需要什么样的竞争重点，并建立策略去实现这些重点。还应该看到，竞争重点将随时间的变化而转移。制造企业基本的竞争重点有：成本、价格：企业以低成本进行生产，但即使这样也不能总
13、是保证企业能够获得利润，取得成功。质量：质量分为两类，产品质量和过程质量。建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足顾客需求。质量超标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津。相反，质量设计不足标准的产品又将顾客推向了价格略高但被认为是性能更好、具有更高价值的其他产品，失去顾客。过程质量至关重要，因为它与产品可靠性直接相关，客户需要的是无暇的产品，符合公差对达到产品预期性能的可靠性非常重要。产品一致性指按照要求生产一种产品的能力。目前，国际上又引用了“实体”的概念，扩大了质量的范围和更新了观念，这就使质量不再局限于产品和服务的质量，而是一直扩展到活动、过程、组织和人的质量。交货速度、交货可靠性：
14、为降低成本而减少库存的做法，使企业越来越重视交货的速度及可靠性，并以此作为标准来评价和选择供应商。对需求变化的应变能力，柔性生产：对需求增减，品种变化的反应能力是竞争能力的重要因素。服务：包括售前和售后服务。以往讲服务往往是指售后为对客户需求快速反应，为客户提供技术支持，帮助客户解决使用中遇到的问题。其实顾客往往还希望供应商为自己正在研制的产品提供技术支持，特别是在设计和制造的前期阶段能参与客户产品的开发与设计，运用本身产品的专业技能，在客户服务方面为顾客提供更高的附加值。产品组合：齐全的品种供应有时有助于满足客户的各种需要减少供应商数量，降低采购成本。以上是较为普遍的重点，但并非是所有的竞争
15、重点，针对不同行业，不同时间、市场，还会有其他特定的重点内容。我们有这么多的运作标准，要同时满足不太可能，竞争中有一点非常重要：只做一部分，不做全部。谋求竞争优势不是一锅端，而是要有选择地做。这样才能获得战略主动性。因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强，而且有时候提高交货速度和增强提供不同产品种类的能力冲突，低成本和交货速度或柔性不相容，放弃高质量也可看作是选择低成本的一种代价。管理者应确定哪些是企业成功的关键参数，然后集中资源去实现它们。因为在这里我们比的是为客户创造的价值。这就是所谓的价值竞争或战略性竞争。为描述营销对生产的导向意义，泰瑞.黑尔首创订单赢得要素和订
16、单资额要素的概念。订单赢得要素指产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单。根据不同情况，这些要素可以是产品的成本（价格）、产品质量、及可靠性或其他运作重点。订单资额要素是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。对不同的产品，同一产品不同时期，订单赢得要素和订单资额要素是不尽相同的。所以，在确定某产品的特定运作策略时，确定订单赢得要素和订单资额要素是关键一步。3 （美）Chase,R.B.等著，宋国防等译，生产与运作管理，北京：机械工业出版社，1999，1303第二节 “5S”战败后的日本，在自然资源十分匮乏的条件下，只用了短短二三十年的时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，“日本制造”无处不在，以其质优价廉的工业产品打的老牌工业强国节节败退，这种现
