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1、倾尽专家智慧 精于人才培养基于能力模型的企业人才培养体系 2007年2月1日目录1. 项目说明2. 能力模型3. 基于能力的人才培养4. 关键人才培养5. 能力评估6. 课程体系7. 实施流程8. 评估流程9. 培训师培养10. 课程开发11. 文化建设附件一：公司介绍附件二：专家及讲师团队附件三：课程大纲一、 项目介绍 为什么我们的员工参加了大量的培训，而绩效却没有显著的提高？ 我们应该如何有计划的培养员工与管理者？ 我们如何确保我们的培训体系符合企业现在与未来发展的需要？企业人才培养体系的实质就是使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法。人才培养体系建设解决的问题是希
2、望使目前在岗员工具备技能和方法以胜任本职工作，并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。人才培养不同于企业培训，其区别在于培训是培养的一种手段，而培养则是一种体系；培训强调的是课程内容，而培养强调的是培养方法。培养需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。人才培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的培养体系。它解决了以培训代替培养的误区，弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾。人才培养体系并非仅仅适用某一年、某一阶段的人才培养，它将为企业保留一套方法，企业可用这种方法延续
3、不断的培养人才，避免资源的浪费。是企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。能力模型建设标杆学习关键岗位选取岗位能力分析员工能力评估培训课程定制培养路径设计企业内训师培养系统企业内部课程开发系统人力资源信息系统能力库课程库目前岗位培养计划未来岗位培养计划人才战略规划企业战略规划二、 能力模型 为什么相同岗位与管理环境下员工的绩效存在明显的差异？ 除了专业知识、职业经历以外，还有哪些要素决定员工成为杰出者？ 我们应该以什么为基准建立更为科学的人才培养体系？能力（Competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，例如素质、资质、知识、技能、潜能、才干、个性与内驱力等。辨别杰
4、出者和胜任者在各项方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以对照判断的模型及相应层次的可操作的体系即是能力模型。Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动机基本素质模型自我认知/社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位知识/技能 团队 沟通交流 影响力 战略 领导 组织 资源管理 专业 创造力 演讲个性/动机 成就驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性性格 判断力 系统思考 学习能力 在咨询实践中，我们发现持续发展的企业能够寻找到自身成功的独特基
5、因，企业文化、战略、组织核心能力与员工的核心能力十分匹配。而能力模型提供了解读核心能力的工具，建立起战略、人力、组织、文化之间的联系，也使得标杆学习成为可能。三、 基于能力的人才培养富兰林一直倡导对企业关键人才重在“培养”而非“培训”。工作实践中我们看到绝大多数的企业仍然是强调培训，而非培养。或者提倡培养，落实的却是培训的事情。富兰林认为培训仅仅是培养的一种重要手段，富兰林的方案特点是为企业设计“人才培养方案”而非“培训计划”。 人力资源部门和受训学员总是抱怨无法将培训内容落实到受训人的工作中，学到的只是理论，这就是培训和培养的主要区别。培养强调是在实践中学习，在学习中实践。我们的方案强调学习
6、与实践的结合，在方案中设计针对培训内容的实践计划，以加强学员对培训内容的理解。 很多企业对应该如何制订人才培训和培养计划产生困惑 ，而富兰林始终坚信向有经验和优秀的企业学习是最佳途径。富兰林一直致力于研究世界领先企业的人才培养模式，从优秀企业的人才培养实践中学习方法，再根据我们服务于中国企业的丰厚经验和实践积累出适合中国企业人才培养的方法与模式。 多年的培训咨询经验使我们看到，多数企业的培训还停留在“见招拆招”的局部视野。单项培训可用来解决现阶段某一问题，培训计划可用来解决特定目标，而培养方案才是用来解决企业未来战略所需人力资本问题。因此在我们的方案设计将体现企业战略的全局视野。基于能力的人才
7、培养模型人力资源规划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 继任计划胜任未来岗位的培养活动胜任当前岗位的培养活动胜任能力评估工具激励机制能力评估目标导引基于能力的选拔基于职位的选拔组织差距分析培养路径选择能力模型人力战略文化企业战略四、 关键人才培养 高级管理人员在经过了公司安排的各种类型的培训项目，接受了与著名学府的 MBA、EMBA的最高教育之后，应该采取什么方法对他们继续进行培养和提高？ 培养方向如何定位？ 中层经理的培训课程超过百门，哪一个都似乎需要，应该如何科学合理的组合？ 后备干部的培养如何区分于普通中层经理的培养？如何对这些后备干部进行加速培养？ 管理干部如何能够利用财务思维与
8、工具，保持与战略层的共识，构建真正的执行力？富兰林专注于企业关键岗位和关键人才培养方案咨询设计。富兰林将企业人分为六个层级：高层管理者、中层管理者、基层管理者、后备干部（骨干员工）、职业员工、新员工。所定义的关键人才包括：企业高级经理、中层经理、基层与后备干部、专业人才。富兰林通过对这些关键人才的培养瓶颈研究可以为企业定制包括多种培训手段的培养方案。经过多年的咨询实践，我们认为关键人才培养的核心模型如下：管理层级核心能力培养维度培养路径知识技能态度高层管理者战略人才财务领袖技能：谋略创新继任者使命道：战略文化思想领袖风采中层管理者管理组织执行领导技能：目标绩效策划组织沟通信念法：组织结构资源卓
9、越领导从管理到领导基层管理者专业团队项目管理经理人技能：团队管理计划沟通时间管理质量管理现场管理激情术：制度流程质量结果经理人修炼从工程师到经理人后备干部（骨干员工）专业同上职业器：规范方法工具通用技能训练专业技能训练职能人才训练职业员工职业职业人技能职业职业员工训练新员工企业企业人技能职业成为企业人五、 能力评估在咨询实践中，我们发现持续发展的企业能够寻找到自身成功的独特基因，企业文化、战略、组织核心能力与员工的核心能力十分匹配。因此需要通过对关键岗位的分析与调查，建立起自己的能力模型库，成为人力资源管理的基准与核心。能力模型构建流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1n 选
10、定职位n 选择绩优人员n 行为事件访谈n 收集数据、信息n 归类与编码n 提炼素质项目n 描述素质特征n 建立素质模型n 对素质模型进行评估与验证n 选择标杆企业进行比较n 确认素质模型n 战略性人才规划n 人员甄选调配n 绩效管理n 薪酬管理n 培训开发n 职业生涯规划n 继任者计划战 略能力评估的方式 在职者档案 过往履历 工作绩效表现专业能力要求 Lever 2 Lever 1专业能力测评工具选择情景测试专业试题测试专业机构测试个人档案 关键行为访谈法 能力测评结果层级1层级2层级3层级4能力一能力二能力三能力四能力五能力差距!岗位能力要求实际能力测评结果示例六、 课程体系富兰林坚持内训
11、课程定制化，通过能力分析与评估，结合培训调查与分析，得到每一层级核心课程、通用课程与选修课程计划。并通过富兰林培训流程与评估、选拔、考核相结合，不断调整课程设计与模块组合，得到真正属于企业自己的课程体系。管理层级核心技能课程修炼课程通用技能课程知识技能态度高层：领袖风采战略管理人才战略财务战略永续创新可持续发展触及巅峰基于能力的企业文化传统文化与企业管理学习型组织公共关系危机与公关压力管理领导个人行为中层：卓越领导从管理到领导管理者素质能力组织设计与管理中层执行力财务执行力管理者晋升的五项修炼目标管理绩效管理策划与资源整合组织沟通领导艺术登顶企业经营战略决策系统思考管理与博弈领导心理素质有效授
12、权会议管理非人力资源的人力管理持续改进情境管理冲突管理基层：经理人修炼从骨干到经理人专业知识团队管理项目管理基层执行力团队管理科学计划有效沟通时间管理质量管理现场管理铸剑有效解决问题管理创新心理素质修炼激励辅导下属演讲技巧会议管理流程管理公文写作骨干：职能人训练专业知识团队合作职业素养职业生涯规划时间管理有效沟通快乐工作法压力管理质量管理成功人士的七个习惯职业道德积极心态的自我修炼演讲技巧职业礼仪与成功有约职业员工职业员工训练新员工成为企业人七、 培训实施流程 富兰林培训实施流程由培训前、中、后三个模块组成，每一个模块相互独立又紧密相连，通过培训需求的科学分析保证培训的针对性，通过高度互动与情景化的培训流程与内容设计保证培训的接受度，通过系统的后续服务保证培训在工作实践中的应用与总结。富兰林培训实施流程项目内容CBA培训前 培训调查分析问卷座谈面谈电话访问 培训调查报告分析培训需求与组织者共同确定培训主题与培训大纲 培训教材编写 培训开班前准备培训后 培训后一个月以内，参训学员结合工作实际，撰写一篇不少于2000字的论文。 培训后一个月至两个月之内，进行回访。 培训后二个月至半年内，在专家指导下，成立相应的项目组，进行项目实践。培训中 培训内容讲解授课 培训中考核
