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1、基于岗位价值的薪酬体系设计(思路)一、 总体思路 企业薪酬的合理分配,能够使有限的经济资源最大限度的得到合理利用。企业应该从制度上规范将重点资源分配到核心部门的核心人员身上。基于以上理念,员工岗位薪酬由两方面确定:部门价值和岗位价值。为避免不能胜任的员工占据重要岗位,还需对员工的胜任能力进行分析。将合适的人员放到合适的位置,并给予相匹配的薪酬。如此才能够最大限度激发员工的积极性,也能让薪酬分配对内具有公平性,对外具有吸引力和竞争力。二、 岗位薪酬设定经营第一,管理第二,面对如今如此强大的竞争压力,以及萧条的经济环境,利润是公司业绩的重要体现,利润的产生取决于收入线和成本线。越是靠近这两条线的系
2、统和部门应该得到更多的重视。按照该原则,企业的营销中心、技术中心、生产工厂可以归为一线部门。营销中心的客服服务、技术中心的工艺、设备、管理等,与生产工厂对应的计划、质量、采购等划归二线部门。总经办、人力资源部、投资部、财务部、项目办公室等划归为三线部门。表一部门价值列表(按公司实际部门确定)序号类型部门部门价值薪点1一线销售部1.22医院事业部3门店配送部4拓展服务部5二线采购部1.16远程审方室7质量部8仓储部9三线财务部110行政人事中心11督查部表二岗位价值列表类别职位级别岗位价值薪点高层(A类)总经理1级1.522级1.46副总经理1级1.42级1.343级1.28总监1级1.222级
3、1.16中层(B类)部门经理1级1.162级1.113级1.06副经理1级1.012级0.96主管1级0.912级0.86基层(C类)高级专员1级0.92级0.863级0.824级0.78中级专员1级0.742级0.73级0.664级0.62初级专员1级0.582级0.543级0.5表三薪资等级表职位等级薪资标准职位等级薪资等级高层(7级)10000基层(11级)2000750017506000150050001400400013003500125030001200中层(7级)35001150300011002500105022501000200017501500员工月薪资=薪资标准*(部门价
4、值薪点+岗位价值薪点)表三薪酬结构表部门类型职位层级基本工资岗位工资绩效工资(A)绩效工资(B)一线高层1500(月薪资-1500)*40%(月薪资-1500)*60%(月薪资-1500)*10%中层1500(月薪资-1500)*60%(月薪资-1500)*40%(月薪资-1500)*10%基层1500(月薪资-1500)*80%(月薪资-1500)*20%(月薪资-1500)*10%二线高层1500(月薪资-1500)*60%(月薪资-1500)*40%(月薪资-1500)*10%中层1500(月薪资-1500)*70%(月薪资-1500)*30%(月薪资-1500)*10%基层1500(月
5、薪资-1500)*85%(月薪资-1500)*15%(月薪资-1500)*10%三线高层1500(月薪资-1500)*70%(月薪资-1500)*30%(月薪资-1500)*10%中层1500(月薪资-1500)*80%(月薪资-1500)*20%(月薪资-1500)*10%基层1500(月薪资-1500)*90%(月薪资-1500)*10%(月薪资-1500)*10%三、 岗位薪酬测算1、 如人力资源部中级专员4级薪酬水平则如下:薪资标准:1150*(1+0.62)=1863月工资总额=1500(基本工资)+326.7(岗位工资)+36.3(绩效工资A)+36.3(绩效工资B)=1899.3
6、元2、 如采购部中级专员4级薪酬水平如下:薪资标准:1150*(1.1+0.62)=1978月工资总额=1500(基本工资)+406.3(岗位工资)+71.7(绩效工资A)+47.8(绩效工资B)=2025.8元四、 岗位价值评估思路岗位评估模型(思路)评估维度权重12345知识10小学初中高中大专-本科研究生及以上同岗位经验100-1年1-2年2-3年3-5年5年以上活动范围15单一标准化一定复杂相当复杂非常复杂大范围决策责任15无简单决策专业决策多领域决策战略决策工作失误后果10极小个人绩效影响部门多部门公司前景沟通频率、内外因素10无需较少正常较多频繁下属人数501-56-1011-20
7、21以上管理幅度(部门)50-123-55-10所有部门工作环境、自然环境5非常好良好一般较差极差分析研究(判断)15无需按制度预测、分析风险性决策把握全局类别职位级别岗位评估分值高层(A类)总经理1级98-1002级95-97副总经理1级91-942级88-903级85-87总监1级81-842级80中层(B类)部门经理1级77-792级72-763级70-71副经理1级68-692级66-67主管1级64-652级61-63基层(C类)高级专员1级58-602级55-573级51-544级46-50中级专员1级43-452级39-423级35-384级30-34初级专员1级26-292级2
8、1-253级0-20例如目前在职的一个本科学历工作5年的人事主管其岗位价值评估,具体得分如下。评估维度权重得分知识108同岗位经验108活动范围159决策责任159工作失误后果106沟通频率、内外因素108下属人数52管理幅度(部门)51工作环境、自然环境51分析研究(判断)159合计10061该主管薪酬水平如下:薪酬标准=1750*(1+0.86)=3255薪资合计=1500(基本工资)+1404(岗位工资)+351(绩效工资A)+175.5(绩效工资B)=3430.5元。五、其他问题由此可见,不同部门的相同岗位等级的薪资水平不同,可以达到按照公司的核心价值链确定岗位薪资的目的,但是需要注意
9、以下问题。1. 如果是企业薪酬改革,需平衡现有薪资水平和市场薪资水平,需要测算出的结果是满足实际需求的。如按照目前的市场薪资水平来说,一个人事专员和一个采购专员的薪资水平设定为2000左右就是不合理的。2. 部门价值和岗位价值的关系:一个销售型公司的销售内勤和人事专员的岗位价值谁更高。按照部门价值划分,销售型公司肯定是销售部门为核心企业,但是一个销售内勤的岗位要求相对人事专员的岗位要求更低,所以虽然两个职位都应该是专员型岗位,但是人事专员的岗位价值应该高于销售内勤岗位。如何确定岗位价值,需设定出相应的评估办法,对现有岗位进行评估,并多次测算,确定该评估权数设置是合理的。3. 针对无绩效考核,新
10、引入绩效考核的公司,如果在薪酬结构中硬性划出一部分薪资作为绩效考核薪资,肯定会引起公司员工的情绪反弹。绩效的目的在于激励,如果只是为了惩罚性扣款的绩效,已经完全背离了绩效的目的,不会被员工认可,不被认可的制度,特别是连中层管理人员都无法认同的制度,在很大程度上是执行不了的,即使执行了,其结果也会和预期结果大相径庭。所以建议在现有薪资的基础上划分出一部分工资作为绩效的基础上,再增加10%-20%的工资用于绩效考核。而绩效考核的分数,需由人力资源部门进行把关,对于明显不合理的地方,需要进行纠正,避免因为绩效考核增加公司成本,而无相对效益。村民建房委员会应建立村级农房建设质量安全监督制度和巡查制度,选聘有责任心和具有一定施工技术常识的村民作为义务巡查监督员,开展经常性的巡查和督查。 7 / 7