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1、 国内外优秀企事业单位先进管理经验调研 学习简报A 第一期兰州大学文学院大学生素质拓展中心 2009-11-25 海尔，OEC 简便实用的管理模式 提起OEC，从事过企业管理人都不会不知道，这是海尔的管理模式，并被称为“海尔之剑”；在全国学海尔的本世纪初，可以说多数企业都尝试过海尔管理模式，但到目前能坚持下来的少之又少。OEC是英文 Overall Every Control and Clear的缩写，即OOverall，全方位；E- Every ，包括Everyone每人，Everything每件事，Everyday 每天；CControl控制，Clear 清理。通俗地说，OEC管理就是让员
2、工每天明确要做什么，如何按规范去完成，再在完成每天工作的基础上总结得失，思考如何会做得更好，从而最大限度地发挥了员工的潜能。组织人事管理 系统根据单位组织机构，按照“因事设岗、因岗定员”的原则管理，在岗位设置基础上形成员工档案、通讯录、岗位职责与权限等，基本流程为： 管理员登录 设置部门 设置岗位 添加员工 员工档案 内部通讯录 办公信息处理 系统对公共信息和办公信息的处理，与不同岗位权限结合，实现办公自动化。 公共资讯管理：设置权限 信息上栏 信息审核 信息发布 办公文件流转：文件起草 文件传递 文件批复 发布处理 员工OEC考核 系统按照尔管理“日事日清日高”的基本原理，将每一岗位的员工纳
3、入统一的考核，并与报酬挂钩。 上级指令下达安排工作计划当日工作小结自我评分上级审核奖金结算 客户资源管理 这一部分针对市场营销流程设置，应用于对业务和客户资源的管理，以及售后跟踪服务，客户案能在不同部门流转，并进行相应的业务处理。 客户基本信息业务方案制定业务洽谈与协议签订业务办理客户服务（存档） 内部信息交流 部门与员工间的信息交流采用BBS和邮件系统实现，系统以真实姓名作为用户名，与员工管理实现一致。员工发布的意见均显示真实姓名，便于管理；发送内部邮件时直接采用对方姓名，安全简便。 与一般软件相比，它具有网络扩展、个性化设计、维护简便等优点。个案分析：案例一：这位员工的上级应负责什么责任！
4、1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的偶然行为变成了必然。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，
5、才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级-原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。分析：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些
6、理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。案例二：阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前
7、不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975
8、年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了
9、最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。分析：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋
10、的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机
11、遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。 （注：SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。SWOT分
12、析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。）报：兰州大学文学院大学生素质拓展中心送：兰州大学文学院大学生素质拓展中心理事会发：兰州大学文学院大学生素质拓展中心成员高校优秀团队文化建设的调研 学期简报B第一期兰州大学文学院大学生素质拓展中心 2009-11-25一、团队文化的内涵团队文化，有时称团队精神，一般指团队中长期形成的共同理想、基本价值观、作
13、风、生活习惯和行为规范的总称，是团队在经营管理过程中创造的具有团队特色的精神财富的总和，对团队成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是团队长期文化建设的反应。它是团队领导倡导、培植、并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体团队成员的日常行为中去，日积月累地逐步形成。团队文化一旦形成，就会反过来对团队管理发挥巨大的影响和制约作用。团队文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。二、团队文化的重要性和加强文化建设的必要性优秀的团队文化可以促成优秀团队的形成和发展，优秀团队必定有自
14、己的优秀文化。团队精神在实现组织管理中已占据重要位置，这也是团队文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素，一是必须能创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。三、文化建设包括的几个部分团队文化是一项以人为本的复杂工程，是团队经过长期的实践提炼而成的。团队文化建设要注意群众性，吸引广大同学参与，绝不是少数人的事；团队文化必须倡导团队精神，凝聚合力，共同为总目标服务；团队文化的实施方法上要采取树立榜样、典型引路、以身作则、率先垂范；团队文化的组织实施，需要一定的形式来体现，也需要一定的物力财力加以保
15、障；团队文化的组织实施，要建立完善的网络和必不可少的激励机制；团队文化的推行结果，要使团队发展，要有一定的工作人员的利益和社会带来物质和精神利益，这是检验其绩效的标准。四、如何解决由于团队文化存在的缺陷，影响到团队文化的培育、提升和经营问题首先，团队之间要有这种文化的求诉氛围，通过不断碰撞的文化求诉，实现团队文化的共鸣。其次，团队文化需要有“文化设计师”的科学设计，“文化营养师”精心的打理。第三，团队文化需要把儒家文化与现代管理科学相融合。强大的个人来源于内心原则的建立，强大的团队来于文化的设计。个案分析：案例一：兰州大学文学院大学生素质拓展中心活动一、活动背景概况由于文学院大学生素质拓展中心（以下简称中心）刚刚彻底结束了纳新工作，导致了新老成员间的交流不多、彼此间认识不足。针对这一现象，中心负责人决定在中心成员内举行一次野炊活动以增进彼此间的了解。二、活动目的及内容（一）活动目的 1、增进新老成员间的交流，使新成员更快的融入中心
