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1、欢迎参加,三九控制法系列培训课程之 横向控制法,【横向控制法】针对的管理问题,针对的管理问题 只靠领导来管理是多数企业的管理现状。 但领导管理往往比较粗放，不够细致。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，这是横向控制法要解决的核心问题,本章讲解重点, 做、管分离 横向集权 纵向管人、横向管事 横向统筹才有效率 统筹更要服务,一、做、管分离,1、工厂的事情是横向发生的。 工厂的事情，说到底就是物的流动过程； （从采购物料到物料入库，再到车间领料、生产） 采购、仓库、车间是平行单位、平级部 门，采购员不是仓库的领导，仓库管理员 也不是车间的领导。 物料
2、是在平行部门之间流动的 事情是在平行部门之间发生的。 所以，要懂得在平行部门之间建立管理和 被管理的关系。,续页,2、学会管事，就要懂得把企业的各个部门 分为两大类： 作业部门； 包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业就不知道该生产什么；没有采购部门，企业就没有原料可加工；没有仓库，原料和产品无处存放；没有生产部门，则根本不存在生产。所以，这些部门都是作业部门。 作业部门的意思是，没有它们，产品就生产不出来。,续页,职能部门 而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门，没有它们，生产照样进行，东西也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没有这些部门。 但为什么又要设立这些部门呢
3、？管理学上把这类部门叫职能部门，职能指的是管理职能。 也就是说，职能部门是做管理的，是管事情的。 作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做，管归管，不要让做事的去管自己做的事,续页,3、 目前企业管事有两种方式： 第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。比如采 购员由采购经理管，品管员由品质经理管。我经常问品质部经理：你知道来料检验员现在在干什么吗？他不知道。所 以，用行政化的方式管不住细节。 第二，做事的人自己管事。采购员自己管自己，下单、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有几个人 能管好？没有谁愿意把自己搞得那么紧张。 所以，靠上级管、自己管都不是办法，要懂得靠平行部
4、门来 管事情。 平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。,二、横向集权,1、横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配； 案例分析： 比如说采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任，甚至腐败。 计划也是一样，生产部门该做什么、做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行的，并不是上下级关系。 所以，权力要平行来分配， 事情的控制要横向来进行 。,续页,经典案例： 为了把事管住，我们变革第一个动作就是设立计划物控部。 这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物
5、控部，但往往起不到应有的作用。所以，首先要明白成立计划物控部的目的是什么。答案是：克服车间盲目生产的状况；也就是说，计划物控部的成立有没有效果，关键是看它有没有生产的计划权。如果成立计划物控部以后，生产还是由车间说了算，就形同虚设了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和执行权分开。一定要有权力才有作用。,续页,2、这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。 它制约的是事而不是人，对这些平级部门 拥有管事权却无管人权。,三、纵向管人、横向管事,1、管事就要发挥职能部门的作用。依赖领导其实很难把事情管好。 为什么不让老板或厂长通过行政方式来控制采购、生产、业务、计划等各部
6、门所做的事，而要采取这种横向控制的方式呢？为什么要限制老板和老总的权力而让下属之间互相控制呢？搞横向控制的原因究竟是什么呢？ 很简单，就是为了让老板、厂长更好地管人，让他们把事情交给别人，交给专门的职能部门去监管。 我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管理，依赖领导来管人和事。但我认为领导只管得住人，管不住事。领导天生是管人而不是管事的。,续页,2、为什么领导很少能够把事情管好呢 ？ 第一，因为事情很复杂，领导要弄清楚下属所做的 事情要花很多的时间和精力，这是不现实 的，很多领导也不乐意这样。 做领导的好象天生会对某些具体的事情有一种 抗拒，他们多年来养成了一个习惯：他的信息 处理系统，往
7、往对人的信息吸收，对事的信息 就排斥。尽管不能说是个普遍规律，但是我接 触过很多这种现象。所以，让领导管事是比较 麻烦的。 对每件事情的细节了解程度？,续页,第二，领导处理事情有很大的随意性。 既然是领导，他这样做可以，那样做也可以，为同一件事情，他可以批评下属，也可以褒奖下属。这样一来，就不能就事论事了。 不能就事论事是管事者的大忌。 事情是需要准确明白、照章办理才能管好的，它需要的是理性的头脑。过分感性的人，与人交往可能适合，与事打交道却只会越管越糟，与标准越离越远。,续页,第三，领导的身份感太重。 是个领导就有身份感，有了身份感就不愿意做太多的具体事情，就总想指挥别人去做，就离事情越来越
8、远，最终管不好事情。 事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。这就叫横向控制。 顺着流程横向制约为何有效呢？ 因为它们彼此同处一个流程中，比如说，物料没有及 时采购回来，仓库可以开采购员的罚单。仓库发错了物 料，车间可以开仓库的罚单。这就是相互制约、横向控制。 因为仓库最清楚采购员有没有及时采回物料，车间最清楚 仓库有没有发错物料。各个环节互相牵制，当然互相知 情，只要在它们之间建立管理和被管理的关系，事情就能 被有效控制；同时，由于各环节互相影响，也理应给它们 管好上下工序的权力，否则，各自的工作都很难开展。,续页,
9、精益生产的重要思想就是流程管事，作业时不靠领导下命令，而是靠后工序下指令。每个工序所需要的零件都放在一个筐里，每个筐的旁边都有一张卡片，卡片上有零件的名称、规格、数量。这不是工序卡，工序卡是随着加工件从前往后流的；这个卡片是从后往前流的。 后工序做完了，把某个筐里的零件用完了，筐上的卡片就交到前工序去了，前工序一看到这个卡片，就等于接到了生产指令，立即开始做。这个工序一做完，它的卡片又交给了前工序，由此拉动了整个生产。拉动式生产,四、横向统筹才有效率,分析： 企业计划部门的成立，相对削弱了采 购部、仓库、车间、业务等部门的权力，这样做的目的何在呢？ 统筹！ 可以说各部门都拥有独立完整的权力，最
10、终的结果就是各自为政。我们可以看一看企业因缺乏统筹而各自为政的现象有多严重 ；,续页,经典案例： 业务部自己可以答复客户交期，它就很难兼顾工厂内部的实际情况。尽管从理论上来讲，它理应综合考虑生产状况和物料状况，然后答复客户。但一来业务部门要详细了解生产和物料状况很难做到，因为它的主要职能和时间还是对外； 二来站在本部门利益的角度，他们也更倾向于早些交货给客户，所以，他们自然希望借客户的力来压生产和采购。于是，答应了客户以后，再来给内部施压就成了他们的习惯做法。结果就是在承诺客户交期时，企业内部的状况很难得到综合考虑。,续页,企业必须注重统筹部门的建设。 计划部是关于企业生产运作的统筹部门； 人
11、力资源部是企业人力资源管理工作的统筹部门，它的职责就是将 各部门的人力资源管理工作统筹起来； 品质部是企业品质管理的统筹部门，它的职责也是将各部门的质量 管理进行统筹； 财务部是企业成本控制方面的统筹部门 计划部门统筹工作的重心其实就是抓配套： 生产能力与客户需求的配套； 车间生产与物料供应的配套； 设备、技术、品质与生产的配套； 各车间相互配套。配套是为了流动，流动才能出货，出货才能回款。这是一条简单的真理。 为了配套，各部门就必须服从指挥，各自权力就必须受到节制，“一切行动听指挥”、“步调一致才能得胜利”是这种管理模式最好的解释。,五、统筹更要服务,1、计划部门应该有很强的服务意识 将计划
12、部等职能部门定位成单纯的权力部门是相当错误的。 因为它们的权力是用来服务的：统筹物料采购与车间生产，就是为了让采购的物料及时供应给车间，让车间的信息及时反馈给采购。如果车间的物料得不到及时供应，还必须车间主管满世界催料，那要计划部门干什么呢？所以，计划部门应该有很强的服务意识。,续页,2、注重产前，而不是产中 具体而言，为了保证车间能按计划准时生产，计划部门就必须做好物料的管理工作，甚至采取提前准备物料的方式，来确保物料在车间领用前就处于“待命”状态。“备料制”能够使产前的准备工作，尤其是产前物料的准备工作大大改善。 很多企业的生产管理都把重心放在“产中”，而不是“产前”，喜欢在生产中出了问题临时补救，企业内部长期形成了一种“救火”的习惯。,续页,3、更好的服务 权力是用来服务的，这是企业职能部门必须明白的道理，否则，你拥有了权力也无人服从，最终失去了权力，机构形同虚设 4 、管理怎样才有效果？ （一系列有效动作的精准结合）,纵向管人 横向管事,
