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1、坚持人才强企 创新体制机制为公司科学发展提供坚强的组织保障和人才支撑2014年贵州销售公司干部人事工作会议工作报告（2014年6月13日）同志们：今天，公司召开干部人事工作会议，主要任务是深入贯彻落实集团公司、销售公司关于干部人事工作的一系列重要部署和要求，总结公司上划管理以来取得的成绩，部署今后一个时期工作任务，以改革创新精神，大力推进领导班子建设和干部队伍建设，深入推进地市公司机构改革，全面加强人才队伍建设；以工效挂钩为导向，创新体制机制，提升管理水平，为公司科学发展提供强有力的组织保障和人才支撑。一、上划管理五年来取得的主要工作成果五年来，公司干部人事工作以科学发展观为统领，认真贯彻集团
2、公司党组的干部人事工作部署，落实“人才强企”战略，遵循公司发展规律和人才成长规律，以提升公司经营管理水平和市场竞争力为核心，以培养“四好”班子和高素质“三支人才”队伍为重点，在机构编制管理、劳动用工管理、薪酬管理和绩效考核等方面取得新进展，促进了公司由规模发展向质量效益提升的大转变。公司创效能力持续提高，全员人均纯枪量、日均10吨站纯枪用人、油库人均周转量等主要劳效指标均位居销售系统前列，一线员工整体收入水平大幅提升，员工流失率由上划前的40%降至2013年的25%。（一）突出领导班子建设，企业引领能力不断增强按照集团公司“四好”班子创建要求，认真落实两级班子中心组学习制度，两级班子民主集中制
3、和“三重一大”议事决策制度得到贯彻落实。基层领导班子力量不断加强，三家副处级分公司班子职数由4人增至5人，六家科级分公司班子职数配备到4人。并按照基层党组织建设“三同时”要求，9个分公司配备了专职书记。全面开展党的群众路线教育实践活动，领导干部“四风”问题得到治理和改进，服务基层、服务一线能力不断增强。（二）强化三支队伍建设，队伍素质明显提升强化干部队伍建设，完善干部选拔任用机制，先后提拔35名年轻干部进入中层领导岗位，并先后从系统内兄弟单位引进专业骨干37人，使公司中层干部由上划前40人发展到目前的71人。坚持实施中层干部专项培训、赴中油碧辟挂职培训、与兄弟单位业务交流等措施，中层干部的“五
4、种能力”得到锻炼和提升。完善优化竞争上岗机制，两级机关干部选拔、任职交流工作得到有效推进，先后竞聘选拔干部54人次，双向交流干部13人次。两级机关有302人取得了专业技术职称，促进了机关干部队伍的全面发展。加油站经理人队伍职业素质不断提升，通过统一组织三星级以上站经理轮训、加油站经理职业资格认证、开展加油站经理俱乐部活动等培训，有8名加油站经理荣获销售公司级优秀加油站经理及中国石油明星加油站经理称号。操作技能人才队伍建设进一步加强，职业技能鉴定水平不断提升，各工种鉴定通过率从2009年的64%，提高到2013年的69%。职业技能鉴定质量管理体系建设，顺利通过集团公司技能鉴定中心和国家人社部的审
5、核验收。（三）完善管理体制机制，组织运行更加顺畅 建立完善覆盖全省各地州市的销售机构，实施集约化、专业化的管理体制，管理层级更加清晰、管理流程更加规范，区域销售能力不断增强，分公司由上划前的8个增加到10个。企业管控模式、权责匹配进一步规范，贵阳、遵义、毕节三个分公司机构规格由科级升格为副处级，其党组织机构调整为基层党委，提升了地市公司的引领力和发展力。理顺机关员工晋升通道，两级机关岗位序列设置进一步规范，207人由助理主办晋升为主办，18人由主办晋升为主管。（四）规范用工管理，劳动效率逐渐提高坚持以劳动合同法规范用工，以公司制度约束员工行为。加强内部用工总量调控管理，建立全公司人员调剂机制。
6、尝试灵活用工方式，在贵阳率先引入在校大学生担当小时工。积极推行双低站目标责任制管理，使双低站用工人数较治理前减少117人，降幅达35%。采取相邻站间歇营业、双边站并站、站内并岗、优化排班等方式，用工总量得到有效控制，运营效率不断提升。截止2013年底，员工总量由2011年底的3064人降至2667人，减少397人，员工总量计划控制率、主要劳效指标均位居销售公司前列。（五）严格绩效考核，薪酬分配机制彰显活力初步构建起三级绩效考核体系，制定出台全员绩效考核管理办法，使统一的绩效文化理念深入人心，绩效考核压力动力得到层层传递。强化绩效考核的导向作用，突出“效率、效益、成本费用和投资回报率”等关键考核
7、指标，实施严考核、硬兑现，使绩效工资与考核结果紧密挂钩，绩效考核的激励约束作用不断彰显。完善薪酬管理制度，使连续多年工资总额缺口和结构性问题得到根本性改善，吨油含量工资标准得到了提升，最大程度实现经营实效与考核兑现相匹配，保证有限的工资增量向绩效好的单位倾斜，向关键岗位及基层一线员工倾斜。五年来，员工整体收入水平大幅提升，年均工资增幅23%。（六）夯实基础管理，人力资源管理水平不断提升公司的各项基础管理趋于规范和完善，人力资源管理系统不断完善，劳动组织、用工管理、薪酬管理、人事档案管理、信息系统等8个人事模块全部上线应用；干部人事管理制度不断健全，先后建立规章制度26项，基本覆盖了人事专业线主
8、要业务，人事相关制度和工作流程不断理顺，内控风险得到防范和规避。二、存在的问题及不足在总结上划五年来取得成果和经验的同时，我们更要认真分析深思公司干部人事工作中存在的不足和短板。一是基层班子引领能力需进一步提升。表现在基层班子学习自觉性不够，学习氛围不够浓厚，不能学以致用。班子成员间缺乏沟通和配合，对分管工作存在本位主义；贯彻落实群众路线尚不够，作风还不够务实，与基层和员工仍存在一定距离。“三重一大”制度落实不到位，部分干部思想观念僵化，经营理念和工作方法与市场化、信息化的要求不相适应，在引领企业发展、科学决策方面缺乏战略性和全局性。 二是管理体制尚需进一步理顺。两级机关部门职能职责界面尚不够
9、清晰，公司与分公司、分公司与库站职能界面尚不够明确。权责利分配不够科学，分公司自主经营能力尚待提升。分公司机关部门设置过多，职能交叉重叠，运行效率较低。两级机关一般管理人员岗级序列尚未完全理顺。三是运行机制需进一步健全。中层干部培养、选拔、使用、考核机制不够完善；专业技术职称的激励作用发挥有限，管理人员依靠技术资格实现职业发展的通道尚未全面打通；以业绩为导向的绩效考核结果尚未与干部使用、岗位调整、薪酬分配和培养提高等要素全面挂钩；薪酬分配机制不够灵活，对搞活生产经营的驱动不足，尚未达到奖勤罚懒的效果。四是培训体系需进一步完善。没有建立完善的培训控制流程，效果难以保障，存在培训对象、培训内容针对
10、性、实效性不强的现象，没有完全建立分级分类的培训体系。培训的结果没有和相关的人事制度有机关联，存在员工不愿意培训，甚至出现训而不用等情况。还没有一支系统化、专业化的内训师队伍，特别是在管理干部队伍、库站经理人队伍、一线员工队伍以及信息化应用岗位的分级培训上缺乏系统方法和手段。以岗位练兵为主要内容的现场培训还没有实现经常化、持久化，缺乏对日常培训的监督和考核。五是队伍建设有待加强。人才队伍培养缺乏长远规划，公司发展所需人才比较匮乏，后备干部队伍还没有全面建立，没有形成有效的人才队伍梯队，对干部的日常管理缺乏有效手段。用工方式尚不够灵活，还没有大的突破；随着加油站目标责任制的推行，潜在的经营风险、
11、劳动纠纷风险会逐渐显现。人力资源管理工作缺乏系统性和前瞻性，特别对基层经理人队伍的培养、管理缺乏有效手段，选人用人机制还不够完善。六是人力资源管理基础比较薄弱。人事专业线队伍普遍较为年轻，人员调整频繁，素质和能力亟待提高，对集团公司人事、劳资等政策把握不够全面不够准确。基础管理和基层建设尚待加强。以上这些问题，都需要在今后干部人事改革工作的推进中，客观面对，切实解决。要从认识本质、把握规律出发，在深入进行理论思考和实践探索中予以破解。三、今后一个时期任务及当前重点工作当前和今后一个时期，是集团公司深化干部人事制度改革的重要时期，也是公司推进机构改革、体制创新、管理提升的关键时期。我们一定要树立
12、强烈的机遇意识、风险意识和创新意识，全面推进干部人事制度改革，认真贯彻集团公司干部工作会议、销售公司地市工作会议精神，紧紧围绕公司中心工作，以人力资源管理持续提升为目标，突出“四个重点”，创新“五个机制”，用两到三年时间，努力开创干部人事工作新局面，为实现公司科学发展提供强有力的组织保障和人才支撑。突出“四个重点”:1.以全面提升能力为重点，抓好领导班子建设党的十八大以来，以习近平同志为总书记的党中央对进一步加强领导班子和干部队伍建设，深化干部人事制度改革提出了一系列新思想、新观点、新要求，作出了一系列重大部署。集团公司为此在年初召开的干部大会上，专题部署了领导班子建设工作，并围绕干部队伍建设
13、中发挥党委政治核心作用、干部教育培训、干部选拔、综合考评等四个方面内容，制定出了四个制度性文件，为今后选好干部、用好干部提供了更全面的政策依据。按照上级的工作部署，今后公司将紧紧围绕这四个文件的工作要求，以“四好”班子创建为抓手，认真抓好分公司领导班子的思想建设、作风建设，抓好班子成员“四种能力”建设。一是优化班子结构。建立健全主体清晰、责任明确的选拔任用推荐提名制度，提高推荐考察工作质量，扩大基层班子成员选拔范围，选齐配强基层领导班子。二是坚持德才兼备、以德为先用人标准，坚持组织选拔和竞争选拔相结合，完善干部选拔任用机制。三是落实中层干部刚性交流制度，通盘谋划干部交流工作，制定干部交流实施办
14、法，推进省公司机关层面中层干部与分公司班子成员间纵向交流以及分公司班子成员间的横向交流，择机推进分公司层面中层干部交流。四是择机建立领导人员退出机制，制定出台相关管理办法。五是坚持不懈抓好班子作风建设。深入持久开展“四风”问题整改，落实集团党组20条规定和公司23条实施细则，提升班子服务基层、服务群众能力。六是改进加强领导班子及成员考核评价工作。以日常管理为重点，结合季度业绩考核和年度考核，对班子及成员实施全面考评。考评结果作为评价班子是否胜任及组织调整的依据。对季度考核未完成业绩指标的单位，其主要领导要接受公司的诫勉谈话；年度考核不合格的班子，对其主要领导进行组织处理。 2.以全面促进人才发
15、展为重点，抓好干部人才队伍建设按照公司主营业务发展规划，着手研究“十三五”人力资源规划，全面构建今后3-5年公司人力资源发展规模、队伍结构和人才培养的基本框架，开展系统的人员需求统计分析工作，构建人才储备培养机制，把抓好年轻干部培养、加大人才引进、建设内部专家队伍、加强油站经理人队伍建设作为公司全面促进人才发展的主要任务。一是加强年轻干部的培养。抓住每年各专业线调训、内训契机，选派优秀年轻干部参加各类培训，举办中青年干部培训班、支部书记培训班、团干部培训班，加强年轻干部的教育培训，使年轻干部不断丰富经营管理、现代科技知识和市场经济理论，拓宽知识面，强化党性修养，提高思维层次。积极推进双向挂职交
16、流。根据两级机关人员年龄、学历和专业结构以及工作经历，开展机关与基层双向交流，吸引基层人员到机关学习工作，引导机关人员到库站建功立业。加强后备干部的培养使用，研究制定后备干部培养目标计划，通过加强岗位轮换和挂职锻炼，积累多岗位工作经验，切实抓好后备干部的培养。二是加大人才引进力度。进一步规范两级公司人员招聘程序，细化完善招聘制度及标准，严格落实高校毕业生引进政策，坚持公平、公正、规范透明运作，确保引进人才质量，把好人员引进入口关。有针对性地从系统企业引进急需紧缺专业人才，必要时面向社会公开招聘，补强人才短板，完善人才结构，提升公司专业领域人才实力。三是加快内部专家队伍建设。研究制定专家队伍建设实施方案，制定选拔办法和考核标准，建立经营管理专家和操作技师及高级技师队伍，发挥专家队伍、技师队伍引领作用，切实从深层次解决影响公司发展的重点和难点问题。对纳入专家队伍的人才，给予相应专家津贴。实行选聘专家动态管理，建立选拔聘任机
