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1、并购中的谈判1、 人员方面的处理（1） 人员管理：徐福记收购之前由于公司发展速度太快，导致管理方面难以为继。中国食品企业低门槛、低技术含量的现状致使徐福记的人才结构低，很多中高层都是徐福记10多年前自己培养出来的，也难以避免公司整体管理能力和研发能力落后，而雀巢公司秉着“人我们最有价值的财富”的理念，对人员提供良好的员工培训，管理的方式先进，因此徐福记希望再被收购之后学习雀巢先进的企业管理理念对企业内部人员进行整顿。雀巢希望裁剪冗余员工，对员工的知识水平有更高要求，一些不适应自动化生产操作的员工将不再适合原有工作。（2） 高管数量：雀巢公司希望所有高层都由雀巢公司指派，董事长、总经理等重要高管
2、的职位的人选需由雀巢公司来决定，同意最低要求保留徐福记部分高管职位，但不得影响雀巢公司对徐福公司重大经营决策的控制权和决定权。而徐福记公司希望在被并购之后仍然保留部分高管的职位。2、 设备方面的处理徐福记公司希望在被并购之后，雀巢公司提供先进的生产设备以帮助徐福记生产。雀巢则希望投入先进的设备用于产品生产和创新。3、 业务方面的处理1. 渠道：徐福记集团以其独特的直销理念和发达的直销网络有利地打开了市场，有效地控制了成本并迅速掌控消费者对品牌的反馈与信息，尤其在二、三线城市的销售强度是许多品牌不可匹及的，其独特的营销模式引进雀巢公司的兴趣，在谈判过程中就销售渠道问题，雀巢公司希望与徐福记合作，
3、共享中国境内销售渠道，同时为徐福记公司提供海外销售的战略规划及渠道市场。2. 产品：雀巢在在糖点业涉足不多，此领域落后于竞争对手，而徐福记是中国糖果行业的龙头老大，在国内有四个大型生产基地，生产规模和发展潜力巨大。雀巢公司希望与徐福记强强联合，增加双方的跨界发展，共同实现产品的互补与多元化。同时徐福记也希望通过合作打开国际市场。3. 产品生产：雀巢收购之后同意保留徐福记原有生产线，以现有工厂为基点进一步开拓糖点市场。雀巢公司将提供部分技术人员，同时会将徐福记产品研发项目归入整个集团研发战略规划，每年投入一定资金用于产品创新。徐福记希望在产品生产的时候雀巢公司提供先进的技术，用于其产品的研发和创
4、新。4. 供应链销售：徐福记以其直销模式有力占据市场，集团下设100家直销公司，而雀巢希望在收购后采取三层销售模式，不能够直接有效得到市场反馈信息，其计划通过双方渠道的整合，实现“1+1+1”，在销售方面双方共同取长补短。计划渠道模式如下图所示。雀巢香港有限公司（面向出口）高级宾馆、医院等工厂原料供应商大型零售商代理商 在海外市场，雀巢公司打算整合生产线，在符合区域战略规划的基础上实施本土化战略，用雀巢在海外的生产销售渠道进行徐福记海外市场的拓展。如下图所示. 信息反馈 联合销售分公司 大型零售商原料供应商 双方原有工厂 部分小代理商 零售商四、品牌方面的处理关于合作后的品牌走向，雀巢公司主要有两方面的规划：（1）、在海外市场方面主打徐福记的传统糕点产品，在保存现有的散装产品和海外华人市场的基础上，以“宫廷糕点”和“中国礼盒”为卖点，定位于高端市场，重点打开非华人消费群，同时在不同个国家实行本土化战略，对产品的风格和口味进行适当的调整，并希望徐福记公司可以完全服从。（2） 中国市场方面，主要进行功能性糖果和中西式糕点的创新，在巩固原有传统糖点市场的基础上，结合雀巢公司在技术方面的优势，逐步扩展国内高端高点，从而尽可能减小原材料价格对产品升值空间的影响，实现品牌的长足发展。
