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1、看板管理下的信息传递和物料运送看板管理下的信息传递和物料运送11.生产方式的比较21.1现有的信息传递和生产组织方式21.2当前信息传递的特点和推动生产方式31.2.1推式作业原理31.2.2推式作业要素31.2.3当前信息传递中的缺陷：31.2.3推动生产方式的缺陷41.3看板实现拉动51.3.1推动和拉动51.3.2看板的基本认识51.4看板使用的特点61.4.1看板管理的原则61.4.2看板使用的优点61.4.3看板与JIT71.4.4四种看板具有的信息图示72.信息传递和物料运送82.1信息传递和物料运送流程图82.2对信息传递和物料运送流程图在操作层面的解释：92.2.1：总装生产看
2、板流动的闭环102.2.2.取料看板流转的闭环102.2.3.冲压生产看板流转的闭环112.2.4供应商看板流转的闭环123实施中运作层的要点和疑点：133.1总装生产看板133.2.领料看板的具体处理方法133.3.中央库的无效库存133.4.物料的领用及倒冲13在生产中无论是否时直接的，总是要回答下面的问题：1.要生产什么？ 2.需要什么？（用于生产）3.已经有了什么？（包括种类和数量的信息）4.还缺什么？什么时候下达计划？这四个问题可以认为是制造业的方程式，要一个生产系统良好的运行，就离不开对这样几个问题的回答。这几个问题用简单的方法描述了生产中计划、库存、独立需求（要生产什么）、毛需求
3、（需要什么）、库存（已经有了什么）、净需求（缺什么）、之间的关系。1.生产方式的比较1.1现有的信息传递和生产组织方式客户订单总装生产自制、外协零件计划总装能力材料采购计划零件消耗定额自制零件生产优先级、突发事件相对准确的信息传递不准确的信息传递物料运送原材料库零件库存成品库存月度、周主生产计划外协零件生产1.2当前信息传递的特点和推动生产方式1.2.1推式作业原理在一个典型的拉动系统，其前道作业由计划下达指导并推动后道作业，作业原理为：计划部门根据市场的需求，对最来自客户的订单（产成品的种类和数量）进行分解，将相应的任务和提前期传达给各个生产部门。最后细化为每个零件的投入产出计划和对应的采购
4、计划。生产部门在生产结束后汇报计划，同时把产成品送往下一个部门。这种生产方式是由供需的最初生产部门向最终生产部门推动的过程。其生产系统的运作方式如下：计划部门由总装计划（即主生产计划）结合配套表（以后可以发展为物料清单）得出零件的毛需求。由零件毛需求和计划接收量、预计可用库存、安全库存限制和批量的设定相结合，得出应该在什么时候下达多少生产任务。1.2.2推式作业要素1.2.1中提到的因素间的相互关系为：毛需求：可简单理解为根据独立需求用物料清单展开带来的相关需求的数量；计划接收量：在报表的第一个时段日期以前已经下达正在执行的订单，会在报表日期之后的某个时段完成的数量；预计可用库存=前一时段预计
5、可用库存+本时段计划接收量-本时段毛需求+本时段计划产出量；净需求=本时段毛需求-（前一时段末的可用库存+本时段计划接收量） 此处往往结合安全库存量的因素；计划产出量，是由净需求结合加工批量的约束得到的；计划投入量为计划产出量结合提前期在物料需要到达之前的某个时间下达计划。1.2.3当前信息传递中的缺陷：库存信息更新速度没有和计划的编制同步，计划编制不能与库存信息结合（零件库存）。见1.1中的图，仓库不能及时传递准确的信息。当前总装生产计划小时间单位是天，但是冲压车间的生产计划因为种种原因只能做到周计划，这样，生产的不同环节其最小时间尺度不同就会不能良好配合。（总装会因为没有一两种零件可使用造
6、成停线）例如：总装的生产实际要求ABCD零件到货时间为周一周二周三周四的上午（到这几天上午的十点不能到货就会耗尽库存），但是冲压并不知道库存的信息，所以在ABCD的排产中没有优先级的概念，假设其周一周二周三周四到货的是ADBC(一个随机的顺序)，则总装就不能按时完成计划。事实上从这里也可以看出计划尽可能做细（时间间隔小）对计划的有效完成是比较重要的，如：冲压的计划最小时段是天，而总装的计划最小时段是小时，那么，即使其他的条件相同，其两个部门的配合程度仍然会提高。推理：实际上虽然生产系统任务较重，但是总体的生产能力还是大于负荷的，以成品发运为例，从总体上我们的产能是稳定的（每月*辆份），但是从上
7、面冲压车间交货总量正确而时间不对可以推得：对一种成品而言，即使其市场需求是恒定的，也会由于我们每个单位时间内产量的波动造成不能准时交付做这样的假设：每月需求200单位，过去10个月的产量是2100单位，我们认为满足订单没有问题，但是实际的情况是这样的，10个月的产量是：180、220、210、200、有的月份超出订单有的月份小于订单量。事实是，有一半的时间会大于需求量，那么就有一半时间是小于需求的，在当期（是当月，也可能是当周，即一个较短的时间区间）就无法完成交付，这样的大多数结果就是赶时间运输而形成超额运费。所以，做到生产的平准化是重要的。1.2.3推动生产方式的缺陷即使按照1.2.2中所说
8、的，尽力去完善和改进生产系统的信息传递等方面的差距，仍然在生产中有固有的问题,这些问题是由推动生产本身造成的：推动式生产方式不能满足“适时”生产的要求。如果采用推动式生产方式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生产的交货期进行完全的精确计算。这就需要引入大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件的精确生产时间。这种计算本身就需要投入大量的人力和物力。如果出现异常状况，则要对整个计划进行重新修正调整，比如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。但是这些调整措施，也都是代价高昂的。换句话说，生产中的意外事件处理不灵活。由于推动式生产方式的复杂
9、性以及各种不确定因素如次品、设备损坏等的影响，制造部门为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存。而从JIT 的观点来看，保持高水平的库存占用了大量的资金，同时产生很多不要的诸如搬运、放置、保养等的浪费。库存水平较高会掩饰很多管理中出现的问题，使问题大多得不到及时的解决。比如质量控制问题、计划编制的问题、在制品存货过多、订单处理延误等问题都得不到即使的解决。1.3看板实现拉动1.3.1推动和拉动一般说来，实体物流方向和信息流动方向一致的生产系统是一个推动的系统，而实体物流的方向和信息传递方向相反的生产系统就是一个拉动的生产系统。所谓拉动式生产,是指一切从市场的需求出发，根据需求制造最终产品（
10、一般为组装），由此来拉动前面工序的零部件的生产，每个工序的生产都根据下游部门和工序的需求来完成生产制造，同时向上游的工序和部门发出指令。在拉动生产中，只制定最终产品的计划（总装计划），其他的部门和工序的生产是按照下游工序和部门的生产指令进行的。根据拉动式方式组织生产，可以保证生产只在适当的时间进行，由于只是根据下游的指令生产，所以生产也不会过量，从而保证了生产不会有大量的库存。同时也可以看出，拉动式生产也不需要对生产过程每种零件的生产数量和提前期进行详细的计算。拉动的生产方式需要新的生产工具来实现其信息传递，保证计划的进行。在拉动生产中，看板管理工具是其信号系统。1.3.2看板的基本认识Kan
11、ban来自日本，其含义是“口令”或者“指令”，与中文“看板”没有太大的联系。在拉动生产中看板是信号系统，由于工序和部门甚至企业之间传递生产或运输的信号。看板可以使卡片，某种标志或者信号灯系统、电子形式的信息。在看板管理中，有性质不同的看板，在不同的地方或者在不同的文献和资料里面，他们的叫法并不相同，我们在这里采用了一些相对容易从字面上理解的说法。按照用途分类可以把看板分为：搬运看板，生产看板，临时看板。实际的实用中有以下的几种：生产看板：从开工看板箱中取出生产看板，根据看板进行生产，生产完成后，将生产看板放在成品上。取料看板：下工序拿着取料看板到前工序的暂存区（或仓库），将物料上的指示看板或仓
12、库看板或生产看板取下，放上取料看板，同时将换下的看板收集到前工序（这里是仓库）的看板箱。供应商看板：可以理解为给供应商的生产看板。信号看板：记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。（我们是否有让信号看板存在的必要？）（此处没有涉及委托加工所使用的看板，即零件流出再流入所使用的看板。因为其具体的含义和在财务上的意义不清楚）1.4看板使用的特点1.4.1看板管理的原则工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。 前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。 不良品不送往后工
13、序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。 看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。 应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。1.4.2看板使用的优点工作指令可以被准确、及时地传送。看板形式比较简单，但是包含了包括生产量、时间、加工顺序、运送目的地等很多信息，因此整个生产计划的指令可以得到及时的传递。保证“适时适量”。根据看板使用准则，没有收到后向的看板，就不能组织生产，也不能搬运。同时生产的数量与整体的看板数量也是一致的。而看板是根据需求即时发出的信号，因此根据看板指令生产就保
14、证了整个企业的生产适时适量，也即只在需要的时间提供需要的量。实现目视化管理。在看板系统中，看板一直与产品放置在一处，同时加工顺序是按照收到看板的顺序组织进行的。因此，作业现场的管理人员（比如冲压）对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要观察看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。可以辅助进行生产改善。在看板生产系统，看板与生产产品是一一对应的，因此可以通过不断减少看板数量来减少在制品的储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一“不能把劣质
15、品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。1.4.3看板与JIT看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能被有效的运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到良好作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，重要的是对现存的生产系统进行合理化的改组。1.4.4四种看板具有的信息图示1.生产看板 冲压
