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1、整体管理过程组过程输入工具与技术输出启动项目章程项目工作说明书协议商业论证组织过程资产专家判断引导技术项目章程规划项目管理计划项目章程其他规划过程的输出组织过程资产专家判断引导技术项目管理计划执行指导和管理项目的执行项目管理计划批准的变更项目管理信息系统会议可交付成果变更请求工作绩效数据项目管理计划更新项目文件更新监控监控项目工作项目管理计划工作绩效信息成本预测进度预测确认的变更项目管理信息系统会议分析技术变更请求工作绩效报告项目管理计划更新项目文件更新整体变更控制项目管理计划变更请求工作绩效报告组织过程资产会议变更控制工具批准的变更变更日志项目管理计划更新项目文件更新收尾项目收尾项目管理计划
2、验收的可交付成果组织过程资产专家判断会议分析技术最终的产品、服务或成果组织过程资产更新项目干系人包括1 客户2 用户3 项目经理4 执行组织5 项目团队成员6 职能经理7 项目发起人8 影响者9 项目管理办公室PMO项目经理应具备的能力1 足够的知识2 丰富的项目管理经验3 良好的沟通和协调能力4 良好的职业道德5 一定的领导和管理能力PMO关键特征 101 在PMO所管理项目间协调和共享资源2 明确和制定项目管理方法，最佳实践和标准3 负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料4 为所有项目进行集中的配置管理5 为所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理6 项目工具实施与管理中心7
3、项目间沟通管理协调中心8 对项目经理进行指导的平台9 企业级地对PMO管理项目的时间基线和预算进行集中监控10 项目经理与任何内外部质量人员或标准化组织协调整体项目的质量标准项目章程内容10主要关注记录商业需求、项目论证，对客户需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或输出。主要内容包括：1概括性的项目或产品描述2项目的目的和批准项目的理由3项目的总体要求，包括总体范围和质量要求4可测量的项目目标和成功标准5项目的主要风险6项目总体里程碑进度计划7项目的总体预算8项目的审批要求9项目委派的项目经理及其职责职权10项目发起人或批准项目章程人员姓名及其职权还包括项目假设和约束说明项目章程的作用 41
4、 确定项目经理及其权利2 正式确认项目的合法地位3 规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等4 通过叙述项目启动的理由，将项目与执行组织运行和战略计划关联项目管理计划内容15说明项目如何执行，监督和控制项目的文件，合并和整合了其他规划过程中的子管理计划和基准，具体包括：1 项目背景2 项目干系人3 项目总体技术解决方案4 所选用的项目管理过程5 各个特定项目管理过程的实施程度6 完成项目管理过程的工具和技术描述7 项目所选用生命周期及各个阶段所采用的过程8 如何使用所选用的项目管理过程管理具体的项目。包括各过程间交互和依赖关系以及基本的输入输出等9 如何通过项目工作实现项目目标以及对项
5、目目标的描述10 变更的监督与控制11 配置管理计划，如何展开配置管理12 如何维护项目管理绩效基线的完整性13 与项目干系人沟通的要求和技术14 如何选择项目生命周期模型15 如何解决其他遗留的问题和未定的决策，包括对其内容、严重程度和紧迫程度进行关键管理评审11：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源计划、沟通管理计划、采购管理计划、风险管理计划、干系人管理计划范围、进度、成本、质量基线编制项目计划所遵循原则：全局性、全过程、人员与资源统一组织和管理、技术工作和管理工作协调更具体的包括：1 目标统一管理2 方案统一管理3 计划统一管理4
6、 过程统一管理5 人员与资源统一组织和管理6 技术工作与管理工作协调7 各干系人参与8 逐步精确编制项目计划的过程：1 明确目标2 建立初步的项目团队3 工作准备和信息收集4 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5 编写范围、进度、预算和质量等分计划6 将上述分计划纳入项目计划，并对项目计划进行综合平衡、优化7 项目经理负责编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划8 评审和批准项目计划9 获批后的项目计划即成为项目的基准计划指导和管理项目执行内容171 执行活动以实现项目或阶段性目标2 付出努力和支出资金以实现项目或阶段性目标3
7、 配备人员，进行培训，管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员4 获取报价、投标、开价或提交方案书5 从潜在供应商中选取合适的供应商6 获取、管理和使用包括原料、工具、设备、设施在内的资源7 按照规划好的方法或标准实施项目计划8 创建、验证和确认项目或阶段性可交付物9 管理风险，并实施风险应对活动10 管理供应商11 将已批准的变更应用于项目范围、计划、环境中12 建立并管理项目组内部和外部沟通渠道13管理项目或阶段性数据，汇报成本、进度、技术、质量进展和状态信息，以便进行项目预测14 管理和记录项目经验教训，并实施已批准的过程改进活动15 实施已批准的纠正措施，使预期项目绩效符合项目管理计划1
8、6 实施已批准的预防措施，降低潜在负面结果发生的可能性17 实施已批准的缺陷修复，改正质量过程发现的产品缺陷问题项目管理计划制定常见问题：1 计划应大家一起参与制定2 计划内容不周全或不充分3 没有评审和审批4 项目变更，计划未更新5 没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响6 执行不到位整体管理方面可能存在的问题1 没有制定项目整体管理计划2 没有制定有效的范围和需求管理子计划3 没有制定合理的整体变更流程及需求变更控制流程4 对客户的需求获取不充分5 需求分析工作不充分，缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书6 缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审7 没有得到干系人
9、对需求的一致理解和承诺8 没有有效管理需求变更控制9 没管理好范围，导致范围不断蔓延10 没做好进度管理，范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的影响，导致进度延误在高温或低温情况下进行的高处作业。高温是指作业地点具有生产性热源，其气温高于本地区夏季室外通风设计计算温度的气温2及以上时的温度。低温是指作业地点的气温低于5。范围管理过程组过程输入工具与技术输出规划范围管理计划项目章程项目管理计划组织过程资产会议范围管理计划需求管理计划收集需求项目章程范围管理计划需求管理计划干系人管理计划干系人登记册访谈焦点小组引导式研讨会群体创新技术群体决策技术调查问卷观察原型法标杆对照系统交互图文件分析需求文
10、件需求跟踪矩阵范围定义项目章程范围管理计划需求文件产品分析备选方案生成焦点小组引导式研讨会范围说明书项目文件更新创建WBS范围管理计划需求文件范围说明书组织过程资产事业环境因素分解专家判断范围基线项目文件更新监控范围确认项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据核实的可交付成果检查群体决策分析验收的可交付成果工作绩效信息变更请求项目文件更新范围控制项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据组织过程资产偏差分析工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新项目范围说明书的内容描述了项目可交付物和产生可交付物所需的工作，包括产品范围和项目范围。在所有干系人间建立一个对项目范围
11、的共识。主要包括：目标、范围、边界：项目目标、项目需求、项目边界、产品范围描述可交付物和验收标准：项目可交付物、产品可接受标准（验收标准）制约和条件：制约因素、假设条件WBS是什么对范围说明书中的目标、可交付物和项目工作进行进一步分解，定义整个项目范围，把工作量划分为更小、更易于管理的单元。是进度安排、成本估算和监控的基础。有助于项目干系人了解项目交付物。WBS目的项目管理的基础。用于定义项目范围、定义项目组织、设定质量和规格、估算和控制进度和费用。WBS意义 81 让干系人对项目工作一目了然2 保证结构系统性和完整性，WBS 100%原则，不容易遗留工作3 将项目范围划分到可控制单元，便于项
12、目执行和实现目标4 便于责任的划分和落实5 WBS可直接作为进度计划和控制的工具6 为建立项目沟通管理提供依据7 是各项计划和控制措施制定的基础和主要依据8 有助于防止项目需求和范围蔓延把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动：1 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2 构造和组织WBS3 把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元4 为WBS的工作单元分配代码5 确认工作分解的正确性，每一组成部分是否足够详细、程度是否必要和充分、组成要素是否清晰完整，是否能恰当编制进度和预算进行项目工作分解时，一般遵从以下步骤：1 识别和确认项目的阶段和主要可交付物。首先识别出项目生命期的各个
13、阶段，然后把每个阶段的交付物明确和确认出来。2 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。3 确认项目主要交付成果的组成要素。4 核实分解的正确性。1）最底层要素对项目分解来说是否必需且充分2）每个组成要素的定义是否清晰完整3）每个组成要素是否能恰当编制进度和预算造成项目范围变更的主要原因：1 项目外部环境发生变化2 项目的范围计划编制不够周密详细，存在错误或遗漏3 市场出现或设计人员提出新技术、新手段或新方案4 项目实施组织本身发生变化5 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化项目管理者在进行范围变更控制时，所关心问题：1 确定范围变更是否发生2 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变
14、更得到一致认可3 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理工作分解结构具有4个主要用途：1 展现项目全貌，详细说明为完成项目所需完成的各项工作计划2 清晰表示各项目工作间的相互联系的结构设计工具3 帮助项目经理和项目团队确定和有效管理项目所涉及的工作的基本依据4 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目的完成情况，作为项目状况的报告工具分解工作结构应把握的八个原则1 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2 一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属3 相同层次的工作单元应该有相同的性质4 工作单元应具有不同的责任者和不同的工作内容5 便于项目管理进行计划和控制的管理需要6 最底层工作应该具有可比性，是可管理、可定量检查的7 应包括项目管理工作和分包出去的工作8 WBS最底层次的工作单元是工作包创建工作分解结构的步骤1 识别项目可交付物和相关项目工作2 对WBS结构
