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1、临床路径作为医疗管理者提高服务质量和控制医疗成本的有效方法，它的有效实施必将成为日常医疗和管理决策的有力工具。当前，我国医院临床路径管理尚处于探索阶段，这就需要医院在完善医疗管理流程，掌握患者入院和出院的关键点，同时明确医院临床路径实施过程中的关键环节，并对其进行有效控制管理，促进临床路径全面发展与重点环节控制相结合，进而促进临床路径管理有效发展。然而，就国情来讲，我国医疗卫生资源分布极不均衡；医疗保险制度不健全，保险覆盖面积有限；疾病付费方式以后付制为主，预付制仍处于起步探索阶段；政府尚未建立完善的医疗机构补偿机制。就医院内部条件来讲，我国医院总体水平与美国有一定的差距；医院领导和相关执行人
2、员缺乏临床路径相关知识，对临床路径的重要性认识不足，临床路径管理方面的专家严重缺乏；医院传统诊疗模式与临床路径管理模式有很大的差距，医务人员受传统诊疗模式的影响，对临床路径管理模式存在抵触心理；患者缺乏相关医学知识，习惯听从医生的安排，对临床路径的认知程度有限11。因此，医院在开展临床路径前，要根据医院的内外部条件进行实施临床路径管理的可行性分析，对不适应临床路径开展的条件进行系统分析，找出解决方案，确保临床路径的实施符合医院发展的客观实际。1.2.2 临床路径管理实施前准备工作不足临床路径管理的实施是医院多部门、多学科专业人员配合的过程，要整合检查、检验、诊断、治疗和护理等各种处置措施，并按
3、时间依序排列，需要全院上下所有员工的共同努力，无论是哪个环节出现状况都可能影响临床路径整体的发展，但是，当前很多医院在实施临床路径前并未经过充分的宣传和培训，相关组织没有建立或是虽然已经建立但不能充分行使职责，病种的选择也缺乏科学的论证，很多医务人员对临床路径相关知识学习不足，不能真正了解临床路径实施的目的，只把临床路径管理的实施当成一项政治任务，导致对临床路径实施的各项准备工作不足，影响临床路径管理的后续开展。1.2.3 临床路径管理实施过程中职责不清我国临床路径起步较晚，尚处于探索阶段，试点工作刚刚开始，大部分医院的医生习惯了自己原有的诊疗模式。部分医生对临床路径的实施持怀疑态度甚至存在抵
4、触情绪，且临床路径设计时针对的是理想化的患者，而患者个体之间或多或少会存在一定的差异，识别患者是否能够进入路径，在一定程度上考验了临床医生的医疗技术水平和自觉性。临床路径管理实施过程中临床医生不能很好的把握各自的角色，工作衔接过程中常常出现漏洞，在责任划分中，存在部分人员工作互相推诿，不愿行使本职的现象。1.2.4 临床路径的评价标准不够确切和完善科学、客观、准确地评价医疗质量,是医院了解自身现状和发展趋势的有效措施，也是医院可持续发展的有力保障。但是，当前国内对临床路径管理评价研究大多集中在对临床路径管理实施后的效果评估上，评价指标的选择重点也是路径实施后的服务评价指标、经济指标和简单的医疗
5、质量指标11，缺乏对临床路径管理的整体过程进行评价，导致评价标准和评价系统没有和临床路径管理有机的结合，评价结果的实用性可信度不强，对临床路径管理服务流程的持续改善有一定的阻碍。本研究基于临床路径管理中实施临床路径的医院需要的条件、实施前需要做的准备工作、执行临床路径的过程中须考虑的问题和评价指标等方面进行分析，确定临床路径管理中关键环节，促进临床路径全面发展与重点环节控制相结合，为实施临床路径管理的流程改进及其控制策略的制定提供依据。同时，对开展临床路径关键环节控制病种的效果进行系统和全面的评价，这对保证临床路径使用的有效性，促进临床路径开展的标准化和路径流程的持续改进都有重要意义。医疗的质
6、量建设关键在科室，科室的关键在于主任，特别是主任的管理能力。目前之所以普遍存在着对质量建设不满意的现象，其主要原因是科室的管理没有真正纳入管理的轨道，多数科室主任仍然是凭技术经验管理，或者是凭着感觉管理。尚没有变成管理者，并没有掌握管理的规律。因此，解决好科室主任的管理能力是院长需要深思和关注的问题。一是要重视科主任的管理能力的培养；二是要给科主任机会参加相关的管理培训班，更新观念和知识，提高管理能力；三是在继续教育中，要把管理方面的知识作为重要的教育内容。注重培养科主任的管理能力作为一院之长，对于各科室负责人的任用、服务和管理是一门不小的学问，这是医院科室建设的关键环节。一个好的科室带头人可
7、以凝聚团队、激发科室创造力，打造出阵容齐整的优势学科，成为医院的核心竞争力。作为特殊的中层干部，科主任融业务工作与管理工作于一身，是科室管理的关键和核心，对科室发展起着至关重要的引领作用。在目前医院的组织架构中，能够成为科主任的专家往往在学术上已很拔尖，在行业内威信高，拥有较强势的话语权。但走向科室领导岗位后，如何让“一枝独秀”起到领头雁作用，带动整个科室健康快速发展，是这些专家们上任后首先要面临的不小考验，对于医院管理者来说也是一次洗礼。我们的体会是，对于科主任应该“扶上马，再送一程”，创造优质平台，通过设立专职科室主任助理，协助亚专业分科、推动专科诊疗合理调配人力资源等方式帮助科主任找寻团
8、队协调发展的最佳模式，实现多方共赢的局面。科主任要上“管理课”目前科主任的知识结构往往侧重学术方面，对于管理科学方面的知识，组织协调的能力则多少有些欠缺，通常依靠经验性管理和人情管理来支撑科室和学科发展。尽管大多数科主任作为学术精英，都能很快进入管理角色，但总有一些专家不太具备管理潜质和领导素养，依然沿袭过去单打独斗的独角戏发展模式，缺乏学科发展通盘的考虑，甚至个别专家由于欠缺包容性，容不得他人发展，阻碍了整个学科的进步。所以，在考察、任用以及服务、管理科主任的时候，重视学术成就的同时，也要强调公平、胸怀、包容等领导素养，同时还应要求具备全局观念和大局观，清楚地知道自己学科所处的位置是怎样、发
9、展前景何在、发展瓶颈受限于哪些因素、突破的空间在哪等整体层面的问题，特别是侧重做好科室管理规划，谋划好学科发展路径。充分尊重科主任的管理权，特别是在用人、购物、科室发展、利益分配等方面，做到责、权、利相统一，真正让科主任手中有权力、肩上有压力、工作有动力，把本科室人员团结起来。要不断加强科主任、护士长的培训与学习，使他们成为业务、管理的多面手。科主任要抽出一定的时间和精力抓好科室管理，力戒经验管理，避免惯性运行，必要时应认真系统参加一些有组织的管理培训，如北大-辉瑞中国医院管理课程高级课程等关于管理培训的课，开阔视野。改变世界观，真正成为一个“小政治家”。给科主任配个“管理小助手”对有条件的科
10、室，探索建立专职行政助理制度，减轻科主任日常具体事务的管理负担，提高管理的专业化和精细化水平。科主任助理不同于传统的科秘，不只是负责一些微观的事务性工作，同时还要协助主任做好宏观管理工作，及时察觉管理中的问题，帮助主任从管理琐事中解脱出来，集中精力处理学科规划、人员调配、科室发展等关键问题。同时，帮助科主任凝练学科发展方向，构建合理的学科体系和人才梯队，细分专业组，结合各科特点推出专病诊疗模式，合理调配人力资源，把正确的人放在正确的位置上。如我院的骨科，就按照专业发展的需要，逐步细分为骨关节组、骨脊柱组等六个专业组，还将开设小儿骨科专业组。专业设置的细化，形成了骨科具有特色的学科体系，梯队合理
11、，人尽其用，团队空前团结，强大的凝聚力推动学科不断进步。另外，在科主任明确发展瓶颈和优势之后，还应在软硬件方面给予积极支持，特别是在人力资源调配方面更应如此。如此前我院骨科尽管整体实力很强，但在脊柱侧弯方面尚有欠缺，而通过引进外院的人才使得这块短板很快被弥补上，整个学科发展更加如虎添翼。（作者：山西医科大学第二医院院长卫小春）探析科主任备忘录在医疗管理中的作用 收藏 打印 被评0次 12来源：互联网作者：摘要： 目的 通过实施科主任备忘录探讨提高中小型医院科主任能力的方法，以及科主任备忘录在医疗管理中起到的作用。方法 通过对科室施行科主任备忘录之前与施行之后的一个对比，以及对科主任备忘录内容的
12、一些探讨，开展科主任备忘录的组织活动，形成院内各科室科主任对科室所有事物的综合管理，提高科主任的管理能力，并提高医疗管理质量。结果 通过科主任备忘录的施行，使科室管理更有效，更有序，并且便于科室评估。使科主任对科主任职责有更清晰的认识，并且完成医疗任务，做好对医疗质量的监控，完成医疗质量的持续改进与提高，对科室成员的服务管理，医疗安全管理，投诉管理，科研教育，医务人员的职业生涯，医德效能建设起到了很好的促进作用，加强了人才队伍建设。结论 施行科主任备忘录制度，提高了科主任对科室的质量管理能力，同时也加强了中层干部的管理能力和业务水平，强化了各级医务人员对职业生涯规划的完成，并加强了医德效能建设
13、，提高了科室的整体水平。关键词： 科主任 备忘录 医疗管理 医疗质量 目前，中小型医院中，中干多为业务骨干，虽然他们在技术上经过了很多的培训，也有很多的临床实践的经验，但是他们基本没有受到医疗管理相关内容的专业培训，医疗质量管理往往缺乏规范的方法和一些核心理念。专科医院科主任质量管理现状调查报告显示，应重视科主任管理知识的培训,采用多种方式提升管理的积极性,并制定统一的考核标准以提升科主任管理科室的能力1。所以为提高科室质量管理，通过这一年多对部分科室施行科主任备忘录计划，取得了很不错的成效，现报告如下。 1 资料与方法 1.1 一般资料 医院以南区10个科室为试验组，施行科主任备忘录，以北区
14、32个科室为对照组，并以2010年实施后与2009年未实施对比分析：医患纠纷，发表论文，科研项目等指标。 1.2 科主任备忘录的内容 1.2.1 年度工作要点 其中包括了医疗指标与任务，医疗质量管理，服务管理，医疗管理，投诉管理，科教研，医务人员职业生涯，医德效能建设等等。 1.2.2 月质量与指标分析 每月对医疗质量的管理，指标分析，通过绩效评估，明确科室病床利用率，控制药物比例，严格按照三基三严，以及医院的核心制度来执行，对病例质量评估，对现状进行分析，并作出整改。 1.2.3 半年责任追究小结 近年来由于诸多因素出现了医患关系紧张。笔者系统剖析引起医疗纠纷的常见原因,提出加强医疗管理、强
15、化服务意识、提高医疗质量、树立法制观念意识、提高医患沟通的能力是构建和谐医患关系、防范医疗纠纷的根本2。控制医疗纠纷的数量是我们医务工作者的责任与义务，在半年责任追究小结中记录半年的医疗事故，追究责任人，进行总结，吸取经验教训，并提出整改方案。 1.2.4 年医生职业生涯培训评价 评估医生这一年的职业培训，包括思想法律培训，进修学习计划，学术论文情况等。 1.2.5 年带教情况分析 评估科室在带教期间的绩效，配合医院教育计划，不断提高教育质量，总结教育过程的经验教训，积累教育经验。 1.2.6 年科研及新技术新项目小结 通过全年的技术项目小结，解决存在的问题，提高科研能力和科研质量。 1.2.7 全年工作人员评价 通过评价情况使科室人员明白自己工作中的不足，并得到改进，同时也宣扬比较好的作风，树立科室品牌。 1.2.8 全年工作总结 通过全年的工作总结，列出存在的问题，作出整改方案，并作出明年的计划，通过一年一年的不断改进，使科室的各个方面都有质的飞跃。 2 结果 实施组和对
