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1、第一章 人力资源规划 组织理论又被称为广义的的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，。组织设计理论被称做下一的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。动态的除了包含上述基本内容外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计。组织设计的基本原则：1、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务，这是最基本的原则，组织结构设计的全部
2、设计工作必须以此作为出发点和归宿点。2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则。管理幅度大小同管理层次的多少呈反比例关系。4、集权与分权相结合的原则。集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力的分工时，主要考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。5、稳定性和适应性相结合的原则。新型组织结构模式1.多维立体组织模式。又称多维组织，立体组织或多维立体矩阵制。2.模拟分权组织结构3. 3.分公司与总公司（它的结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大
3、的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分）4.子公司与母公司（是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，这种模式结构的特点是：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有自己的董事会和公司名称，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动）5.企业集团部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等以工作和任务为中心设计部门机构包括直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，最大优点是具有明确性和高度
4、稳定性 以成果为中心来设计部门包括事业部制和模拟分权制等模式，事业部制一般在大型企业里采用。 以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中。企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。主要战略有：1.增大数量战略2.扩大地区战略3.纵向整合战略4.多种经营战略实施结构变革征兆：1. 企业经营业绩下降2组织结构本身病症的暴露3员工士气低落。组织结构变革的方式：1改良式变革，企业中常用的方式2.爆破式变革3.计划式变革人力资源划分有广义和狭义之分。广义的人力资源规划是指各种类型人力资源规划，下一的是指企业人员规划，时限上看，区分为中长期计划以
5、及按照年度编制的短期计划，五年以上的计划可称之为规划。狭义的人力资源规划：1、人员配备计划2、人员补充计划3、人员晋升计划广义的人力资源计划：1、人员培训开发计划 2、员工薪酬激励计划 3、员工绩效管理计划 4、其他计划企业人力资源规划的作用：一、 满足企业总体战略发展的要求二、 促进企业人力资源管理的发展三、协调人力资源管理的各项计划四、提高企业人力资源的利用效率五、是组织和个人发展目标相一致企业人力资源规划的环境：一、外部环境经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素二、内部环境企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力组管理系统、制定企业人员规划的基本原则：1、确保人力资源
6、需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则人力资源的内涵：一预测：预测是计划的基础，基本原理是在于通过各种稳定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。二、人力资源需求预测它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。在人力资源需求预测中还需要注意需求与净需求的区别。需求通常是指毛需求；即企业用人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。（三）人力资源供给预测（四）人力资源预测与人员规划的关系人力资源需求预测的内容：1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源
7、存量与增量预测3、结构预测4、企业特种人力资源预测。人力资源预测的作用：1、对组织方面的贡献2、对人力资源管理的贡献（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据（2）有助于调动员工积极性人力资源预测的局限性：1、环境的不稳定性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂4、知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素：1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府的方针政策影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障SWOT分析法：S代表
8、优势，W代表劣势；O代表机会；T代表威胁，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。竞争五要素分析法：是美国人迈克尔波特在1980年提出的一种分析模型人力资源需求预测的原理：1、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理 人力资源需求预测的定性方法：分为定性预测和定量预测两大类定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见，是一种定性预测方法。人力资源需求预测 定量方法：1、转换比例法2、人员比例法3、趋势外推法，通过
9、回归模型Y=a+bt 4、回归分析法： 5、经济计量模型法： 6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马尔可夫分析法（主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人呈变动的规律，由此推断未来的人力变动趋势和状态，即可以预测企业人力资源需求，也可预测企业内部人员供给情况）9、定员定额分析法（1）工作定额分析法：（2）、岗位定员法（3）设备看管定额定员法（4）劳动效率定员法（5）比例定员法10、计算机模型法影响企业外部劳动力供给的因素：1、地域性因素2、人口政策及人口现状3、劳动力市场发育程度4、企业就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给的主要渠道：1、大中专应届毕业生2、复员转业军人3
10、、失业人员、流动人员4、其他组织在职人员第二章 招聘与配置员工素质测评的基本原理：1、个体差异原理2、工作差异原理3、人员匹配原理，按照人适其事，事宜其人的原则包括：工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间的相匹配，岗位与岗位之间相匹配。员工素质测评的类型：一、选拔性测评（是指以选拔优秀员工为目的的测评） 二、开发性测评 （是指以开发员工素质为目的的测评） 三、诊断性测评 （是以了解现状或者查找根源为目的的测评） 四、考核性测评（又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评）员工素质测评的主要原则：一、客观测评与主观测评相结合 二、定性测
11、评与订定量测评相结合 三、静态测评与动态测评相结合 四、素质测评与绩效测评相结合 五、分项测评与综合测评相结合员工素质测评量化的主要形式：从理论上说：有一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化等形式。一次量化与二次量化:作序数词解释时：一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。例如：违纪次数、出勤频数、身高、体重、产品数量等。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后在定量刻画的量化形式。作基数词解释：一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。 二次量化是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。类别量化与模糊量化：可以看作
12、是二次量化类别量化：就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。模糊量化：要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。顺序量化：一般事先根据某一素质特征或标准，将所有淡淡的素质测评对象两两比较拍成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。等距量化：则比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值比例量化：又比等距量化更近一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距的关系，而且还要存在倍数关系。当量量化：先选择某
13、一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一的转化，对它们进行近似同类同质的量化。素质测评标准体系：一、素质测评标准体系的要素 二、测评标准体系的构成 三、测评标准体系的类型素质测评标准体系的要素：标准、标度、标记三个要素。标准：测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。 标准的表现形式：评语短句式、设问提示式、方向指示式三种。 根据测评指标操作方式分：测定式与评定式标度：对标准的外在形式划分，常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。标记：即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符
14、号表示，通常用字母（A、B、C等）、汉字（甲、乙、丙等）或数字（1,2,3,等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。测评标准体系的构成：分为横向结构和纵向结构两个方面测评标准体系的横向结构：1、结构性要素 ，包括身体素质、心里素质 2、行为环境要素 3、工作绩效要素测评标准体系的纵向结构：根据测评目的来规定测评内容、在测评内容下设置测评目标（一般采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法进行选择）、测评目标下设测评指标。测评标准体系的类型：1、效标参照性标准体系 2、常模参照性指标体系品德测评法：一、FRC品德测评法 二、问卷法 三、投射技术 FRC品德测评法是事
15、实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法，基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。问卷法：问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。投射技术的特点：1、测评目的的隐蔽性 2、内容的非结构性 3、反应的自由性知识测评：六个知识测评层次是知识、理解、应用、分析、综合、评价能力测评：包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评企业员工素质测评的具体实施：一、准备阶段1、收集必要的资料 2、组织强有力的测评小组（测评人员必须：坚持原则，公正不偏；有主见善于独立思考；有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象的情况）3、测评方案的制定（1.确定被测评对象范围测评和目的 2.设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 3.编制或修订员工素质能力测评的参照标准 4.选择合理的测评方法） 二、实施阶段 1、测评前的动员 2、测评时间和环境
