用友战略人力资本管理

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1、用友战略人力资本管理及信息化交流,提纲,战略人力资本管理的实现途径 用友战略人力资本管理整体方案 管理方法论及方案架构 应用功能概览 技术平台概览 实施保障与保障与售后服务体系 成功案例分享 用友公司及用友HCM业务介绍,什么是人力资本？,人力资本，即指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。,战略人力资本管理的实现路径,人力资源 战略,人力资源组织,人力资源 信息技术,人力资源服务提供战略,人力资本及传统人力资源职能管理,人力资源 工作 业绩/成果,企业战略,内外客户,用友战略人力资本整体解决方案,集团管控 组织模式,超越传统职能 的设计与交付,基于人才价值

2、链 的战略人力资本 管理系统,IPMA认为：战略人力资本管理的实质是 建立与战略相匹配的组织能力，运用人力资本，依赖信息资本高效推动战略执行。通过运用人力资本、信息资本和组织资本，传递价值，实现组织战略目标。,战略人力资本管理解析,资料来源：战略地图、IPMA美国人力资源管理协会2010年调研及学术体系,提纲,战略人力资本管理的实现途径 用友战略人力资本管理整体方案 管理方法论及方案架构 应用功能概览 技术平台概览 实施保障与保障与售后服务体系 成功案例分享 用友公司及用友HCM业务介绍,用友战略人力资本整体解决方案 (一) 组织资本,组织资本的形成与定义,组织由人员和团队因为某一项工作或任务

3、形成，经过任务的完成、效益的转变、投资环境与生存环境的变化组织被逐一称为组织结构、组织体系、矩阵组织结构、球状组织结构、组织资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下，协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 组织资本的表现形式： 组织资本的不可见性与计量的复杂性。 组织资本的历史积累性。 组织资本形成的费用性。 组织结构到组织资本价值实现的过程奠定了人力资本的形成与推广的基础。,集团人力资源管控的核心点,人力资源管控的核心,人力资源 制度体系 集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实

4、施方式 管理制度 业务体系,人力资源 授权体系 集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式 人力资源管理职责分配 人力资源管理权力分配,人力资源 共享平台 集团总部与业务单元的共享方式 人才中心 共享平台 资源中心,人力资源各项工作,制度与流程,权力,资源中心,集团公司的管控模式按照集权程度可分成以下三种模式,分权,集权,管控核心点一: 权力 - 集中不集权、分权不分散,选：编制、预算、标准 育: 职业生涯通道、培训与发展体系、总体课程体系 用: 组织体系、岗位体系、用人计划、后备人才体系规则 考：绩效管理体系、考核指标体系、薪酬福利体系 留：职业生涯通道、薪酬福利体系、企业激励政策等

5、,从传统HR模型中看集团管控点,管控核心点二: 制度；流程,三级流程,人力资源管理流程 财务管理流程 供应链管理流程,一级流程,二级流程,识别筛选培训需求 HR-06.01,制定培训计划 HR-06.02,准备实施培训 HR-06.04,执行培训行政事务 HR-06.05,评估培训效果 HR-06.06,进行职业发展评估 HR-07.01,制定个人职业发展计划 HR-07.02,实施职业发展计划 HR-07.03,收集调配需求信息 HR-05.01,实施员工调配 HR-05.04,评估调配者 HR-05.03,开发培训师资、教材教法 HR-06.03,确定薪酬福利架构和方案 HR-08.01,

6、计算员工薪酬及福利缴纳 HR-08.02,支付员工薪酬福利 HR-08.03,确定绩效管理方案 HR-09.01,制定绩效考核方案 HR-09.02,实施绩效辅导 HR-09.03,进行绩效考核 HR-09.04,收集离职信息 HR-10.01,实施绩效面谈 HR-09.05,制定招聘 计划 HR-03.01,确定招聘 岗位要求 HR-03.02,选择应聘者 HR-03.04,处理合同及入职 HR-03.05,评估招聘 效果 HR-03.06,制定选拔 计划 HR-04.01,公示选拔 信息 HR-04.02,实施选拔培训与测评 HR-04.04,定岗 HR-02.01,编制岗位 说明书 HR

7、-02.02,定编 HR-02.03,分析内部人力资源需求HR-01.01,调查外部 市场 HR-01.02,制定人力资源策略与规划HR-01.03,进行面试 准备 HR-03.03,执行与评估人力资源策略与规划 HR-01.04,评估岗位体系执行效果 HR-02.04,评估选拔管理执行效果 HR-04.05,评估员工调配效果 HR-05.05,进行职业发展回顾 HR-07.04,评估薪酬福利执行效果 HR-08.04,评估绩效管理执行效果 HR-09.06,进行离职调查 HR-10.02,实施离职面谈 HR-10.03,办理离职手续 HR-10.04,评估选拔者 HR-04.03,发布调配

8、信息 HR-05.02,选,用,组织战略与组织层面流程,四级流程,育,考,留,“流程优化与梳理”交付件样本示例 - HR-01.03制定人力资源策略与规划 四级流程图,示例,“流程优化与梳理”交付件样本示例 - HR-01.03制定人力资源策略与规划 四级流程说明,示例,用友eHR系统中有效落地经过优化与梳理的人力资源业务流程,集团公司,分子公司,五级流程暨系统流程设计,基于价值的人才供应链管理,全员参与平台,战略应用,管控核心点三: 关键人才、资源计划,80%传统人力资源管理业务可以经由HR网站、信息化系统及流程、和人力咨询中心处理并获得圆满解决。因此，人力资源管理在内部控制、成本效能、处理

9、时间、及服务质量上，都获得明显改善。,80%,服务阶层3 专家中心 HR协同公司战略 协助人力资源管理方案设计 组织文化实现 关键管理议题解决,服务阶层2 业务合作伙伴(职能专家) 跟进业务发展，设计、制定相匹配的人力资源管理方案 方案提交至专家中心，商讨后由共享服务中心执行 政策解释说明，复杂问题解决 咨询商议,服务阶层0 -自助服务 / 信息系统 预置式说明 由基础简单到复杂问题 人力资源工作流作业 知识管理,服务阶层1 共享服务中心 预置式说明 由基础简单到复杂问题 全方位人力资源协助 人力资源作业,18%,2%,组织服务模式：用友“人力资源共享服务模式最佳实践模型”,基本的询问 “一站

10、式”回答询问 与员工/经理自助服务,工作流程执行 处理招聘入职、保险福利、 工薪发放等各种传统人事管理业务 运用标准模式来执行人力资源业务,事业单位/地区的内部谘询 事业单位/地区的人力资源管理流程 事业单位/地区的招聘、培训、组织发展,全集团范围的人力资源管理 人力资源管理战略的设计规划 人力资源管理制度的优化配置,(HRSSC) 人力资源 共享中心,人力资源 业务合作伙伴 (HR Business Partner),人力资源 专家中心(HRCE),用友“人力资源共享服务模式组织架构模型”,Applications,Infrastructure,第一、二阶层帮助,零阶层服务: 自助服务与用友

11、eHR系统,应用软件系统部署及集成：如与人力资源门户的集成,技术支持,硬件与网络环境,应用软件系统,IT I基础设施,人力资源管理转型,HR业务职能与流程,业务流程的不断优化,共享服务中心架构,用友某大型集团企业客户共享服务中心,中国大陆地区架构,合理的集团管控模式下的共享服务实例,用友战略人力资本管理整体解决方案 (二) 人力资本,岗位体系,薪酬、绩效,培训、招聘等,“岗位、薪酬、绩效”三项传统职能是对价值的“创造、确认和分配”的过程,薪资 Payment,绩效 Performance,岗位 Position,价值 分配,价值 确认,价值 创造,工资、奖金、红利、股权、晋升机会、培训等,关键

12、业绩指标 个性特征评价 职业行为能力,知识创新者、 企业家、管理者、员工,3P,价值,超越传统的“老三样”管理,选 才,育 才,用 才,留 才,职能闭环：保障完整的人才价值链和人力资本对组织战略的支撑,岗位体系,岗位评价,岗位分析,岗位序列,通过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值并动态调整，从而为企业的薪酬体系设计提供客观基础,根据组织变革和员工素质的具体情况，通过工作分析，确定工作内容和职责，进行定岗定编，或者是对原有岗位再设计,将员工的职业生涯与企业战略结合起来，设计岗位序列，以提高员工岗位适应性、增加技能多样性和提升人力资源配置效率,人才资本的价值实现岗位体系,人才资本的价值实

13、现岗位体系,工作分析,工作责任是什么? 责任职责分析,工作关系是什么? 权限关系分析,工作结果是什么？ 绩效结果分析,工作环境怎样？ 条件导向分析,工作要如何做？ 过程控制分析,工作需要什么人? 任职资格分析,职能团队A,人力资本的价值实现岗位体系,高层,模块负责人,模块负责人,专业职位,专业职位,专业职位,管理类职位： 纵向管理层级划分,横向职能划分： 不同的专业职位序列,专业类职位： 根据业务难度/ 复杂性递进， 进行纵向 专业职位划分,团队负责人,团队负责人,职能团队B,专业职位,专业职位,专业职位,职能团队A,专业职位,专业职位,专业职位,职能团队B,专业职位,专业职位,专业职位,团队

14、负责人,团队负责人,团队负责人,团队负责人,人力资本的价值实现岗位体系,助理设计师,专业设计师,主办设计师,主任设计师,主管设计师,资深设计师,副总设计师,专业科科长,部长,中心主任,管理线,专业线,项目管理岗,某公司技术人员的横向与纵向发展通道,薪酬策略,薪酬水平,薪酬结构,薪酬调整,薪酬要满足内部公平性和外部竞争性的要求，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平,薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要,根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,合理划分薪级和薪等，确定级差和等差，并根据组织结构设置和员工岗位轮换的需要，合理确定工资带宽,人力资本的价值实现薪资体

15、系,科学的薪酬结构设计,为岗位付薪 (Position) 通过客观的职位评估，将不同岗位划入不同薪酬级别,为能力付薪 (Person) 同一岗位不同技能水平的员工，所处薪档不同,为业绩付薪 (Performance) 绩效工资发放额度与绩效考核结果挂钩,薪档,职级,30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,岗位工资基本工资绩效工资,薪档,人力资本的价值实现薪资体系,人力资本的价值实现绩效体系,个人绩效管理目标确认,人力资本的价值实现绩效体系,确定公司级绩效管理目标,确定关键业绩考核

16、指标,确定态度与能力考核指标,确定各项考核指标的比重 确定各项指标标准的制定流程,确定部门级绩效管理目标,确认绩效考核周期与流程,绩效考核结果应用方案,1,2,3,4,5,人力资本的价值实现绩效体系,以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广,平衡记分卡体系的实施评估,1. 企业战略 从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手,2. 关键成功要素 确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标,3. 衡量标准和目标值 基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步,4. 实施 收集实际绩效数据，并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力,从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素,从这些关键成功要素出发，明