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1、如何当好班组长,海口市京兰城市环境服务有限公司,课程说明,学而优则仕，仕而优则学,学好了才能当好管理者，当好管理者后还要再学习“充电”,内容,一、班组长自我认知 二、班组长的素质要求 三、班组长的基本技能 四、班组长的工作方法和艺术 五、班组长核心管理能力,1 班组长的角色认知 班组长的地位和使命 (权力和义务） 班组长的重要作用 班组长的素质要求 角色的自我认知,第一,班组长自我认知,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组长是班组中的生产行政负责人 一般由现场/车间主管指派 （或通过选举）,
2、班组长的 定 义,经营 者,管理层,一般 员工 层,投 资者,执行层,企业的层次,是企 业的“零号头 首长”。,班组长的地位,“兵 头将尾” (芝麻官吏 ) 最基层组织负责人(细胞核) 即是“领导”又是“工人”(双重身份),怎样理解 班组长的使命,确保完成生产（工作）任务 确保并提高工作（作业）质量 确保并提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生,生产(工作)指挥者作用 管理组织者的作用 团队领导者的作用 关系协调者的作用 概括为： 负责具体作业执行能否完成及完成好坏,怎样看待班组长的作用, 班组长要代表三个立场 班组长扮演的三大角色 班组长必须具有的七大能力,班组长角色的自我 认 知
3、,班组长要代表三个立场,对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上 级的辅助人员的立场。,班组长扮演的几大角色,领导者- 联络者-各个部门之间、内外的联络人 信息类角色 监听者-被动或主动接受大道或小道消息 传播者-传播各种消息（正式的和非正式的） 发言人-代表员工、部门或公司发言 决策类角色 对付麻烦者-适时解决组织内存在的问题 资源分配者-合理分配和利用企业的各种资源 谈判者-与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉,人际关系类角色,“铁匠”的身板 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就要求班组长在思想
4、、道德、业务上都应该先过得硬。,班组长要具备“五匠”素质,“木匠”的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让全体组员心悦诚服。,“瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才,“篾匠”的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。,“缝纫匠”的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神和素
5、质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。,班组长的职责,如何对自己角色的规范、 权利和义务准确的把握,解决问题, 雷厉风行 对待工作, 精益求精 抓住核心, 讲究实效 勇于开拓, 敢于创新 掌守准则, 身为表帅,班组长管什么？ 对象：人、财、物、设备 生产任务：产量、质量、交付期 确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、 加强班组建设, 作业技术 人际技术 理念技术 管理技术,2 班组长应学习的技术,作业技术,四大基本技术,人际技术,管理技术,理念技术,不同管理者对各种技术的不同要求,各阶层管理人员必备的重要资质,班组长的素质要求,第二,班组长的管理水平现状,生产技术型 (对待
6、设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (无为而治缺乏责任没有威信) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (义气、感情用事缺乏原则),班组长的素质要求,指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法 慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法,班长角色转型,由技术型人才到管理型人才,班组长正面的工作态度,能力高，意愿高 精 品 能力高，意愿低 毒 品 优秀的班组长 能力低，意愿高 半成品 就是精品 能力低，意愿低 报废品 提个醒： 观念改变则态度改变，态度改变则行为改变，行为改变则结果改变 人品决定产品，思路决定出路,领
7、导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部署：善待上级，履行应尽的责任。,班组长的工作艺术与特点,班组长的素质要求,1.专业能力 2.目标管理能力 3.问题解决能力 4.组织能力 5.交流、交际能力 6.倾听能力,7.幽默能力 8.激励能力 9.指导员工的能力 10.培养能力 11
8、.控制情绪的能力 12.自我约束的能力 13.概念化能力,班组长的素质要求,1.专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。 随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。,班组长的素质要求,2.目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识，具备PDCA这一循环不断地周而复始的能力。,目标管理跟踪表,班组长的素质要求,3.问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于3W
9、（即为什么？为什么？为什么？）的三问思维，从360度全方位进行思考，并提出对策直至解决工作上的问题。 以下举一个例子进行说明。,案例分析,案例1. 某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班的员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产运作下去,请大家用3W模式，全方位地思考一下，在这个案例中存在着什么问题，该如何解决,班组长的素质要求,4.组织能力 为了达到部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+12的效应。,班组长的素质要求,在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在
10、如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。,案例,某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一
11、棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说明了什么问题？,组织能力,一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原
12、则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。 一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。,班组长的素质要求,5.交流、交际能力 为了能够进行直接意见沟通，交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。 良好的沟通协调能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信赖关
13、系。,班组长的素质要求,6.倾听能力 我们已在以前的培训中学过聆听（倾听）是沟通和有效合作的最重要途径。 一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类事。 倾听：让别人感觉到你很谦虚； 倾听：让你了解更多的事情。,班组长的素质要求,7.幽默的能力 管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，特别是在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默可以使气氛顿时变得轻松起来。,班组长的素质要求,8.激励的能力 要让员工充分发挥自己的才能努力地去工作，把员工的“要我去做”变
14、成“我要去做”，用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。,班组长的素质要求,9.指导员工的能力 在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。,班组长的素质要求,10.培养能力 部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一位部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。,班组长的素质要求,11.控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，你的
15、情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响力越大。,班组长的素质要求,12.自我约束的能力 不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行为。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。,班组长的素质要求,13.概念化能力 把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。它取决于工作环境和个人悟性，常有潜能性质。,班组长的基本技能,第三,班组长应具备的管理技能1,管理在企业中的作用,企业 管理,资源,产品 服务,输入,输出,班组长应具备的管理技能2,正确地做事和做正确
16、的事 效率和效果,追求高效率的前提是？,效率和效果：,班组长应具备的管理技能3,管理过程,P-Plan D-Do C-Check A-Action,班组长应具备的管理技能4,让忙碌的你“轻松”起来！,标准化和例外管理,1、下属能做的事都交给下属去做,3、自己应把握“例外”的工作,2、把自己的工作标准化后交给下属,班组长应具备的管理技能5,面对问题的“T”型思维 现状把握 信息交流 报告汇总 情况说明 问题解决,Man Machine Material Method Environment What Who Where When Why How,广度,深 度,4M1E 5W1H,班组长应具备的管理技能6,作一名领导型的班组长,管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制,领导职能： 指引、影响、带领,技术系统,社会心理系统,领导型的组长应有的能力,熟悉自己的本职工作,明确自己的职责所在
